“如何判断一个人是否适合做管理者？”“怎么培养接班人？”等问题成为企业老板问得最多的问题，今天我就给大家总结一下，究竟什么样的人适合做管理者，我从下面5个角度出发，大家可以自己去比对一下。

很多公司的管理者的考核指标里面都有一条就是“带团队”，具体包括每周组织培训学习，团队人效等等，甚至团队里面员工个人的考核都会跟管理者本人挂钩，这就对了管理者培养人提出了更高的要求。

杰克·韦尔奇说过：“在你成为管理者之前，你成功的标准是使自己成功；在你成为管理者之后，你成功的标准是使别人成功”。

 

1、工作能力

工作能力强不一定能成为管理者，而管理者的工作能力一定是很强的，否则他就没办法带好团队。

举个例子：员工在工作中遇到了问题，找到主管，结果主管也一脸懵，完全摸不着头脑，你说他怎么能让下属服气？底下的员工还怎么甘心在他手底下干活，听他指挥呢？

所以，主管的能力一定要强。

如何判断员工的工作能力是否强呢？

第一点：业绩

这一点不用多说，完成既定的业绩目标，有数据一目了然。

第二点：工作效率

工作效率高，并不是说他工作做得快，而是说他能够又快又好地完成工作，保质保量。

第三点：有明确的目标

他很清楚自己在做什么，也知道自己要往哪个方向去努力，而不是坐等别人来安排他的工作，他就知道该怎么去做了。

第四点：对工作重点把握

一个有能力的员工，他知道哪些工作是重点、难点，分得清轻重缓急，并且敢于碰难啃的硬骨头。

举个例子：董明珠36岁进入格力做一个基层业务员，仅花了40天就收回了公司几年都没结算的款项，这其中的艰难，付出的辛苦自是不必多说，但是这个事情也凸显了董明珠的能力。

工作能力强的下属，是要优先纳入到公司的管理层预备队伍的。

 

2、沟通能力

一句话，可以让一笔订单达成，一句话也可能会毁掉了即将签约的订单，工作中的所有问题，都是沟通问题。

作为管理层，最重要的就是“上传下达”，无论是向上汇报工作还是向下传达公司的规划部署，都需要管理者具备一定的沟通能力。如果沟通不到位，就很有可能导致工作中出现误解。

张总需要重新优化公司的官网页面，他把自己的想法跟设计部主管沟通了一遍，然后主管就去安排工作了。

等到一周后，张总去验收网站，这才发现跟他当初构想的差别很大。

张总找到主管问这是怎么回事？

主管说，我是按照你的想法安排下去的啊，是哪里有问题，你再说一遍，我让设计师去修改一下。

张总表示，我上次已经跟你说得很清楚了，但是你还是没能把我的意思传达到位，你把设计师叫过来，我们一起开会讨论一下。

三个人坐在一起，讨论网站页面，最终达成统一的意见。

这就是典型的因为管理者沟通能力不足引起的重复工作。

 

如果管理者能够有很强的沟通能力，确认好老板的需求，并且把这些需求准确地传达给下面的员工，那么这个事情就不至于要返工重做，平白增加了成本。

有的人性格比较内向，虽然他工作能力很强，也确实能够在很短的时间内漂亮地完成上级安排的工作，但是他不愿意在别人面前多说话，更喜欢专注得做事情。这样的人就不适合做管理者。

当然只会夸夸其谈的人，也不是最好的人选。

 

3、强大的执行力

没有执行力，一切都是空谈。

员工有了执行力是公司各项政策、规划、方针能够落地执行的根本保障，一个有着强大执行力的人，有很大的行动力，能够在激烈竞争的市场环境中保持进步。

只为成功找方法，不为失败找借口。

有句话说得好：宁愿三流的想法一流的执行力，也不要一流的想法三流的执行力，人与人之间的差距往往都是在执行力上拉开的。

一个有着强大执行力的人，可以带动身边所有的人。

比如平时比较拖延、懒散的人，在看到他工作认真积极的状态以后，行为也会被他影响，从而改变自己的行为习惯。

如果你的员工中有谁的执行力很强的话，你可以试着把他放到你的管理层储备里面。

俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝，如果你的管理者是有着强大行动力的人，那么他所带领的团队也会是很有执行力的。

4、创新能力

管理同样需要重新。

为什么很多人说90后、00后不好管？

说白了就是管理手段没有创新，都2022年了，还在用管理70后、80后的方法来管90后、00后，那肯定是不好管。

最早的90后都已经32岁了，00后也已经开始进入职场，作为管理者，你不改变自己的管理方法去适应新入场的年轻员工，反而想着要别人来适应你的管理方法，怎么可能管理得好人呢

一个人是否具备创新能力，从他平时 工作中就能够看得出来，有创新能力的人，他在解决问题的时候会更加灵活。

也许你会说如果下属在工作上有创新，但培养一阵后发现在管理上没创新咋整？

这种情况是有可能的，还能怎么办，认栽换人呗，管理者要给下属试错的机会，不要指望一看一个准，谁都有看走眼的时候。但如果一个人在工作上都没有创新，那在管理上一定不会有创新，这是肯定的，因为观念的创新远比技能的创新要困难。

 

5、格局意识

这个就带点务虚的成分了，更多的是一种感觉，说通俗点就是“识大体，顾大局”。虽然有点虚，但是很重要。打个简单的比方，如果一个人斤斤计较，即使在其它方面都无可挑剔，也不可能是一个好的管理者，因为一旦个人利益与团队利益发生冲突的时候，其优先考虑的显然不会是团队利益。

 

所谓格局意识高，这个东西很难用语言来表达清楚，大概可以说成是，站在更高的地方来看待眼前的事情，站在未来的角度来对待今天的工作，从而达到从整体上把握分寸的意思。

做到这一点后，就不会犯致命的失误或者原则性的错误。这一点，其实对于初级管理者而言，并不关键，可以在成长的过程中慢慢培养，但如果你准备物色一名高管，这点就显得至关重要了。

总之，只要团队成员具备了以上5条，就可以纳入管理预备队，向管理岗位培养了。

作为企业的管理者，如果你想解决如下这些问题

• 如何提升企业人效、四个人干五个人的事?
• 如何解决制度执行力难的问题?
• 如何解决公司企业文化建设的问题?
• 如何激励员工为公司创造更大的价值?
• 如何用积分解决质量的问题?
• 如何解决员工服务态度的问题?
• 如何解决员工不愿意加班、值班的问题?
• 如何解决设备管理问题?
• 如何解决目标管理的问题?
• 如何解决创新的问题?
• 如何才能让业务、订单、工期按时完成?
• 如何解决员工不愿意学习，成长的问题?
• 如何解决销售的问题?
• 欠款收不回来怎么办?
• 员工在公司混日子怎么办?
• 分外事没人愿意做怎么办?
• 公司对先进员工不在乎怎么办?
• 如何解决管理人员不作为的问题?
• 公司浪费严重怎么办?
• 细节如何管理?
• 老板有事不在公司如何管理?
• 优秀员工要离职怎么办?
• 股东之间闹矛盾怎么办?
• 如何快速招人?
• 如何横向建立人才梯队、纵向复制人才?
• 如何做好试用期管理?27、如何做好人才有效配置?
• 如何用好员工管理工具?
• 如何让员工的能力快速提升?30、员工的绩效要如何考核?
• 留人的+大常用方法?
• 股权激励应该如何做?

建议你推行积分制管理

积分制管理是一种通过把员工在公司里面做人和做事两方面用积分进行量化考核，员工在公司里面做事越多，所得的积分就越高，最终根据员工当月所得的积分决定当月员工拿到手的钱有多少，通过这样一种方式来激发员工的工作积极性，从而提高公司的整体业绩，达到让公司利润倍增的目的。

 

为什么员工会愿意去多做事情挣积分呢？

很简单，我们把积分跟员工的工资收入、升职加薪、福利津贴、评优、甚至是公司的股权、分红等切身利益进行挂钩，只要员工积分达到了对应的条件，他就可以享受到对应的福利和好处。

员工在公司里面，想要多挣积分，就得多做事，而多做事，就等于给公司带来了更多的效益，如此形成一个良性循环。

在积分制管理里面，真正打破了平均主义，员工不再拿固定工资，而是根据自己的表现，每月挣到的积分多劳多得，让愿意为公司拼命工作的人得到更多，让偷奸耍滑，浑水摸鱼的人得到更少，甚至是没有，进一步筛选人才，优化人才，这样你的公司就会做起来了。

 

用激励的方式培养主动性：

为什么员工摸鱼，因为没有好处，你说谁来搬个东西，其实没有人愿意做，大家都假装看不见，如果你指定一个人的话，他也是不情愿的，碍于工作，只能上前帮忙。

如果你说，谁帮我搬这个东西我奖励他100块，相信很多人争着去做，但是这个方法是不可行的，考虑成本问题，搬个东西无法给企业创造价值，但是企业却为这个行为支付报酬，但企业又想不支付报酬的同时也有人自愿来做这件事情，那么我们就可以导入积分制管理。

比如说员工主动搬东西，那么这个员工就可以得到20B分，为公司减少成本获得10B分，提意见+20B分，协助同事+30B分，开会第一个到+10B分，会上分享自己的经验+20B分等等，员工对公司有利的行为都可以加分，让员工养成习惯。

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