一、问题的提出

主要基于两点：实际HR运作与老板期待看到的出入有点大；实际HR在推动业务这块，角色不清，使不上劲或者瞎使劲。

不啰嗦，直接说，我们先来看看老板都关心什么。

高（务）度（虚）一点的：人尽其才、物尽其用、货尽其流；什么都不管，什么都清楚，什么都放权，什么都有序；组织有活力，经营有效益，管理有效率，好人不吃亏，坏人不得志。

接地（务）气（实）一点的：人力投入产出（ROI）、人效——”要看得见的回报“；更好地承接公司目标，服务好业务——”要懂业务，对业务负责“；干部和核心人才的引进、培养和激励——”要做好核心人才的工作“；

不难看出，企业的老板（包括经营管理团队），对HR工作的要求不低的，基本属于“既要...又要...还要...”

老板们的核心诉求可能是：HR与业务要互相打好配合，互相牵引，少操点心。

实际的情况大家都门清儿，甭说和业务相互牵引了，大多HR的规定动作做到70分就阿弥陀佛了，对于（与业务联动的）自选动作就一个姿势玩到底：躺平，一动不动。

老板苦恼的，搞HR的更苦恼，心想得使使劲，替上分忧，广泛摸索并推动业务合作伙伴的路子，不对，他们喜欢叫打法，见过的几种比较典型打法有：

1. BP打法：基本上BP还是去业务部门招招人，开会旁听一下，偶尔也发发言，表面文章要做足，心有没有过去不重要，身体要去过去，和业务部门“合署办公”，团建走几波，俨然一副 we are伐木累的温馨场面，锅来的时候，眼里互相牛鬼蛇神，心里互相mmp。

2. 辅助打法：我是来支持你们（业务）工作滴，有什么需要，你们尽管提，能奶几口是几口，奶不动是你们自己不行，起飞了给我们点个赞，要死不活了锅也是不背的。

3. 先行区打法：多见于国资国企，属于大管控，小试行的打法，大多HR仍属于行政管控部门，上传下达是主要工作，对于偏市场前端的单元多会搞几个“先行区”，试行一些市场化的东西，力求稳健，再说了国资国企差钱吗？不差钱，稳就对了~

4. 合伙制打法：别说了，搞事业合伙制吧，把事业（钱）搞清楚，简单粗暴，做一起分肉吃的那种伙伴，其他都好谈。（可参facebook、阿里、华为、万科等公司）

除了以上，打法很多，还是很重视的，搞运动式的打法常见，见效好的不多，使不上劲儿。

二、组织与人才的双轨机制

开局一张图：或可以从机制建设和人才聚焦来实现HR与业务互相牵引。

 

双轨机制建设，主要围绕组织机制和人才机制两个方面，主要内容如下：

1. （广义）组织机制

① 治理机制，主要指股东、董事会、经理层和其他利益相关者责权利的分布与匹配；

② 权力机制，主要涉及总部与事业部/分公司/BU等的集分权问题、责权利问题；

③ 组织机制，主要是各业务/职能的分工与定位，支持战略目标与制度与业务流程体系。

看图说话，单凭传统的人力资源专业和技能是搞不定治理机制、权力机制的，（狭义的）组织机制还能蹭一下，也就蹭蹭，业务硬度不够，进不去，自然进入不了公司核心圈子。几个大领导（通常是业务出身）拍定了，你搞人力的来填填空，差不多了。

好在，也不全然如此，据笔者调研工作中的访谈接触，不少的人力负责人，是有业务感觉的，甚至本身就是业务出身，他们关心机制建设的问题，尤其是权力机制问题（是强总部还是割据鼎立？是有一定授权还是事无巨细都需要上报大领导？协同的时候责权利怎么划分？）。当然，还有组织机制（分工与定位、责权利划分、业务与管理流程等等）。

显然，对于参与公司经营管理的人力负责人（公司VP级及以上）而言，组织机制建设是核心工作之一，这是他们说的总览全局，HR顶层设计。

2. 人才机制

① 用人机制，主要聚焦关键人员（干部与关键岗位人员）的用人标准与引进，处理老干部、空降兵与自培养人员的关系，兼顾开放性（企业文化与氛围）与灵活性（人才的流动、培养等）；

② 绩效机制，绩效是撬动人力资源效率的核心杠杆，主要指建立与优化创造企业价值主体（关键人员）的开发、评价与分配机制，同时以此为基础，建立优化任职资格体系、职位职级体系、薪资体系、考核体系和激励体系。

说白了，咱们一起弄来的人“好不好用”、“能产生多大的业绩价值“，也别大而全了，聚焦在关键人员，比如干部队伍人员，关键专业技术人员，战略性储备人员和市场上岗位稀缺性人员。对于有的行业来说，一线优秀业务员也是关键人员，比如服装行业的金牌店长，金融行业的一线优秀投顾人员等。

显然，对于承担公司HR工作的负责人来说，人才机制也是核心的工作之一，对于尚未进入经营管理层的来说更是重中之重，不论是引进、提拔、培养、激励、保留还是淘汰，都是围绕”好不好用“和“能产生多大的业绩价值”来展开的。

三、解决什么问题

大的问题，是牵引业务的问题，不仅是人力成本中心，也是利润中心，主要看人力回报率、效能和效率。这个对于知识密集型行业和纯人力业务（如人力外包公司、猎头公司等）的企业不难理解，对于传统制造业可能对此还会颇有微词。

我们暂不说大的，HR负责人通常而言，可能有以下几个关注点：

• 招人的问题，尤其是核心人才的引进问题；
• 培养的问题，尤其是关键岗位人员和一线业务人员的培养，让他们能胜任；
• 激励的问题，人来了，如何激发大家干活；
• 协同的问题，不同业务单元/职能单元之间怎么协同作战；
• 成本的问题，人力成本控制与预算执行情况如何；
• 危机冲突的问题，比如疫情以及其他重大危机的处理（罢工以及其他重大突发劳资冲突等）。

你会说，要你讲，我也知道是要做这些事情，多反问自己是真的知道吗？对于以上问题，有没有去做，且不管做的如何，解决这些问题占你的时间和精力多少？做了的话，解决的怎么样呢？多反问几遍。

四、怎么解决与怎么操作

那怎么解决HR的这些问题，以实现对业务的牵引呢？

答：中长期靠机制，什么机制？组织机制和人才机制，形成可积累的架构。短期靠什么？短期靠聚焦关键人员怎么用，怎么衡量其价值贡献，并予以政策和资源倾斜。

1. 短期解决策略的三个方面

上面还是有点抽象，再具象一点，短期可以从关键业务流程梳理、关键人员组合和关键人员激励与约束三个方面来着手。

 

① 基于业务模式分析与关键业务流程梳理的关键人员识别——“识”

了解、熟悉公司的核心业务逻辑至关重要，可以通过业务模式分析和关键业务流程的梳理来找业务感觉，公司有什么业务，内在关系如何，通过什么渠道去开展，又是如何运营的等等，有几点需要强调的：

• 通过业务模式分析与流程梳理，识别关键业务流程；
• 通过关键业务流程梳理，识别承担关键业务流程的关键岗位或人员；
• 提炼承担关键业务流程岗位/人员的核心能力要求；
• 将此核心能力要求作为输入项，开展人才画像；
• 基于人才画像，明确所需知识技能、履职经历和能力素质要求。

零售连锁业务框架（示例）

发现没有？我们是不绕绕那些人才盘点的常规方法论的，直接从业务出发的人才盘点，并以此建立人才标准，并作为人才招募的参考。（当然，也不是说基于组织行为学、心理学等搞出来的人才盘点模型和方法论没有用，关键要看你怎么用，不啰嗦）

人才盘点常见的方法示例

② 基于关键人员组合的人员调试——“用”

经常看到，有些岗位换了几拨人，还是不好用，铁打的岗位，流水的过客。据笔者的观察，很多并不是来的人能力不行，很多人在其他公司/行业已有相当的履历和成绩证明，但没有用好，怎么去调试用人，这是我们经常遇到的问题，也是为什么一开始我们说要基于业务（流程）分析来明确核心能力要求，说到底，不一定是人不行，很多是前置基础，即业务流程这块有个大虫洞，谁来都得废。

通常而言，关于人员调试，一般有以下三种类型：

A. 基于角色的调试，以人力资源部为例，常见的三支柱COE/BP/SSC属于不同角色定位的人员调试，工作的侧重点不一，角色不一。

B. 基于业务距离的调试，我们可以以价值链体系为基础来划定业务距离，经常听到诸如“一线的炮声”，向一线倾斜的论调，大家都很关注；还有就是孵化，在一些创新型业务领域，孵化人员怎么配置，怎么调试。

C. 基于人员结构的调试，老干部、空降兵、自培人员三者之间的关系错综复杂，比如老干部什么时候退，怎么退？空降兵是一把双刃剑，其职业文化程度如何，与公司的匹配程度如何？自培生是企业长远发展的重要保障，怎么有序有度地引入和培养？这些都需要企业视具体的情况进行相应的调试，调试的背后是用人机制的不断摸索与沉淀。

通常，年初各公司会搞人员编制计划，用人部门提需求，人力部门根据这些需求（预算范围内）开展招聘，人招进来了，怎么用那是用人部门的事情，尤其是业务部门，怎么用HR根本介入不了，怎么解决介入问题呢？我想上面已经给出回答。

目前比较火热的打造敏捷性组织，有各种理论探讨和广泛实践，我的观点：敏捷性组织主要指人才使用、人才调整的敏捷性，比如经常看到划小单元，基于业务的人员组合，架构调整，激励配套等，此处还需要有一篇专门来讲述。

③ 基于关键人员的激励与约束的度量——“量”

不少企业在会上都提价值导向，往往在实际工作中又重落窠臼，老调重弹，绩效激励老在走形式，归根到底是绩效机制没有建立起来，也并没有很好的区分绩效机制与绩效管理之间的关系，搞了两张皮，似乎除了财务指标，没有抓手去衡量业绩贡献的大小，这是我们说的“度与量”的问题。

绩效机制，主要指明确价值创造的主体（关键人员），公正、透明地评价价值大小（适合公司的管理工具）和共识价值分配的原则。

绩效管理，主要指绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估系统的总和，目的在于给干部员工一个方向性的指引，让大家明确努力的方向，且通过沟通和评估帮助大家查找问题、解决问题，这是我们说的管理闭环可控，程序规范。

薪酬福利，主要指基于行业特色、企业特色（阶段、体量、区域等）采用何种薪酬策略，来予以价值分配，无非升官发财，升官指岗位晋级，发财指调整薪酬区间，这是硬激励；软激励，比如一些人性化的政策（旅游、体检、配车、补贴、送MBA培训等等），更多的被看成是一种福利。显然，薪酬福利的背后是岗职体系（不然怎么晋升呢？晋升有哪些通道呢？），岗位变了，薪酬如何定？基于岗位价值评估的薪酬体系，就是我们常说的岗薪套改。

约束与奖惩，主要指对关键人员（干部及核心专业技术人才）的有关法律、行政的约束条款以及奖惩措施，包括一些竞业协议、保密协议以及一些企业内部的高压线设置以及奖惩设置，并作为激励的重要部分，有效补充由绩效和薪酬福利构成的主激励。

可以看到，围绕衡量业绩贡献大小的绩效机制，是撬动人力资源效率的核心，即一切围绕价值（业绩）来开展人力资源工作，此处我们常提的是“人才赋能”或者叫“组织赋能”，通过激励手段来赋能，同时，在很多时候对人才的培养也是福利之一，而非摊派的任务，这一观念逐步被企业管理人员所认知。

小结：短期策略主要分为三大主要工作：

• 摸清业务，梳理关键业务流程，以此识别关键人员（价值创造主体）——开发（人才标准和人才招募）
• 从业务距离、人员结构和角色上不断调试用人——敏捷（人才使用、人才调整）
• 以绩效机制为牵引，构建薪资激励体系、岗职体系、培养体系——赋能（人才培训和人才激励）

 

2. 如何实施与高效执行

实施执行是一个老大难的问题，讲得天花乱坠，一出去就死翘翘，也视所在的具体企业和具体问题、具体情境而定。但是也不是说无从下手，我们或可以从这几个角度来谈谈如何确保高效执行。

① 操作准备前的工作

有4个方面的清单，我们要加以审视的，这或可是操作实施能否成功的关键

• 业务概况，行业、体量、阶段以及盈利模式、业务模式，大致做到心中有数；
• 授权情况，巧妇难为无米之炊，即让你来开展工作，有无相关授权（人/财/物）；
• 资源情况，人员的基本情况，预算情况（招聘预算、培训预算等）；
• 风险评估，公司是否具备一定的资源能力、团队是否具备一定的资源能力可以有效推动事项的实施，成熟度如何、准备度如何以及关注度如何。

总而言之，先看看有多少资源（预算、人员、支持情况），评估实操的可实现性，当然，不可能万事俱备的，这是考验一个管理者水平的关键。

② 具体怎么推行

一般来说，两种推行方式。

A. 以人力资源主导的推行方式

• 模块化的推行，这是绝大多数企业最为常见的，不赘述。
• 项目制的推行，即以人力资源部门占绝对主导予以推行，这对强势的人力资源部门而言成效不错，人力资源内部具备方案解决和快速执行的能力。

B. HR部门与业务部门结合的推行方式

各自抽调相关人员，通常以重点工作或者项目的方式推行，难点在于沟通成本的增加和人员能力的互补性，这也是HR与业务结合常用的推行方式。

我们重点来讲HR部门与业务部门相结合的推行方式，有几个核心关键点：

—是否满足可衡量？如果以某产品完成测试上线为目标，怎么去核算，定多少绩效系数，怎么定，谁来定（是由产品、技术、人力等组成的评审会来定吗？），这些都要求是可以衡量的，要有衡量的标准；

—是否满足可以执行，工作职责什么，怎么分工，人员如何配置，工作机制如何（沟通、例会、响应），具体要分到人，并能跑起来；

—是否满足机动调整，前期定的目标可能随时会变，变了，目标调整、人员调整以及调整后如何去评估。

以上是我们在具体推行某项工作的时候常见的，也是考验具体的推动力的试验场，归根结底要回到人力的投资回报上来，那怎么推有无具体的良方呢？每个企业都不一样，遇到的问题，如果你看到告诉你怎么推的，包治百病的，十之八九都是骗子。

③ 其他关键要素

部门墙问题和会议的效率问题，在具体推动事项的时候令人抓狂，很多执行都卡在上面，推不动，即使开了无数次会，也去找各部门沟通，难搞。

姑且不去谈论某些部门人员的能力和职业素养问题，那如何穿透部门墙，有效地开会去推动落实呢？或许可以从两个方面去使劲。

流程梳理，什么是流程？流程是端到端的，是跨岗位、跨部门的，流程不清晰，部门墙就难以穿透，因此我们在推动某项工作的时候，需要将涉及的核心流程逐步予以明晰，并明确关键流程节点的责任人。

会议的问题，每周例会、月度例会、季度会议，甚至有些还有日会，开了无数次会，一样的问题，重复几百遍，还是一如既往地没有去解决，为什么？背后的影响因素很多，可能是会议的技术问题，但我认为最为关键的问题之一是公司的知识管理问题，就是内部有无形成对某项问题的一致性的共识（哪怕是轮廓），不是鸡同鸭讲，而是“你在讲什么我大致清楚，你想解决什么问题我大致清楚”，在一个频道上，有了共识，我们才能说去跨部门解决问题。

可见，在推动执行过程中，除了个人层面的内在动力和执行风格，如何去解决部门墙和会议的效率问题，是提高沟通效率，确保高效执行的关键的要素，背后是涉及到的流程梳理和知识管理。

五、结语

组织与人才的双轨机制是实现HR与业务牵引的大方向，短期可通过聚焦关键人才的识别、调试和赋能激励来予以突破，并逐步沉淀，形成可积累的架构，进而打造属于公司特色的双轨机制，或可称之为HR与业务相互牵引的长效机制。

对于快速成长期的企业而言，处于爬坡阶段，HR不是坐在车上吃瓜，看前面的人卖力在拉，更不能给已然沉重的车子里搬瓜上去增加重量，而是跳下车来，下去推，或者和前面拉车的换肩，一人拉一阵子，你就有贡献。对于成熟稳定期的企业而言，可以给车子里加些重量，均衡平稳的控制，以防滑出轨道的风险。

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