2022年10月，上海冬雷脑科医院迎来三周岁的生日庆典，作为医生集团兴办大型专科医院的典型案例，“冬雷脑科”开创了医生集团重资产落地的模式创新，为更多医生集团的发展转型提供了宝贵的经验。

来源｜《上海社会办医管理创新与发展》

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近日，由上海市社会医疗机构协会会长闫东方、上海交大社会医疗机构研究所所长张苏华主编的《上海社会办医管理创新与发展》一书由上海交大出版社正式出版，引起业界关注，该书由原国家卫生部部长高强，和上海人大常委会教科文卫委员会主任、上海市医学会会长、上海市医师协会会长徐建光作序，收录了近20家上海社会办医标杆医管创新案例，并邀请行业著名学者专家进行案例点评。

 

本文摘录《上海社会办医管理创新与发展》中上海冬雷脑科医院的创新发展案例，作为医生集团兴办大型专科医院的典型案例，“冬雷脑科”开创了医生集团重资产落地的模式创新，为更多医生集团的发展转型提供了宝贵的经验。

上海冬雷脑科医院是由知名脑科医生集团——冬雷脑科医生集团在上海投资创办的三级脑科专科医院。医院占地2万平方米，设有标准病床300张。医院以“脑科专科诊疗”“全生命周期脑科健康管理”为特色，提供脑血管病、脑肿瘤、功能神经外科、脊髓脊柱专科、神经内科、睡眠障碍、神经重症、神经康复等诊疗服务。上海冬雷脑科医院以“做令人感动的医疗”为服务宗旨，立志打造“中国式妙佑医疗国际”。

 

上海冬雷脑科医院院长、冬雷脑科医生集团创始人宋冬雷，是原华山医院神经外科教授。2013年,为了打造自己理想中的医生自由执业模式，宋冬雷医生离开了华山医院，开始了自由执业的探索。2015年9月16日，宋冬雷宣布成立冬雷脑科医生集团，并于同年10月与浦南医院合作建立临床基地。随着业务量的不断增长，为了更好地服务患者，冬雷脑科医生集团决定走向实体化，于2018年开始筹建属于自己的医院，2019年7月8日正式装修完成……2022年10月27日，上海冬雷脑科医院迎来三周岁的生日庆典。

可复制的医生集团实体化模式

一家医院建设的困难,不身在其中的人无法体会，但建成一家医院只是开始。在建设阶段完成后，如何运营一家社会办专科医院才是更大的难题。实际上，尽管近几年大型社会办医院的建设如雨后春笋，遍地开花，但不少社会办医院开业就意味着歇业。从头开始贸然兴办医疗机构的风险较大，不仅需要组建缺少磨合的医生团队，还要从零开始建立医院口碑，种种方面都是对新建医院的挑战。而冬雷脑科在医生集团阶段的团队搭建和品牌积累则很好地解决了这一点。

得益于医生集团时期对医生团队、病患和个人品牌的积累，在“建设社会办专科医院”这个想法诞生后，两位创始人很快便物色好了自己的初创团队，以团队为先，坚持“品牌先行，实体跟进”的办医逻辑，在走向实体化之前，先组建专业团队，构建具有统一目标的核心技术力量。

医生集团阶段的品牌积累是医院建成后顺利运营的关键。宋冬雷教授自身品牌价值、医生集团资源以及社会办医品牌的积累，让冬雷脑科医院以资深的专业机构的形象出现在公众视野，让冬雷脑科医院在医疗市场成功站稳脚跟。

冬雷脑科经历了从体制走出来、轻量化医生集团、实体化医生集团的三个阶段,并目第一家实体化医院顺利落成目不断发展壮大。以宋冬雷教授为核心的管理团队践行团队为先的发展战略，在全国范围内组建筛选志同道合的、有实力的医生团队，并通过经验分享等方式支持其在当地的发展,建立品牌效应。同时通过长时间对全国范围内多个团队的多维度比较，选择合适的医生团队由医生集团投入资金及相关资源支持其实体化发展，手把手指导实体化发展进程，进而实现冬雷脑科的复制。

曾有记者问宋冬雷，从一个国内顶尖三甲医院的大专家到端茶倒水、宣传手术刀也要拿的民营医院的创始人，您会有心理落差吗？如果失败了怎么办？宋冬雷回答：开始时确实有落差，也会难为情，但是他知道，他现在所做的事情，将来一定会有价值。“如果我的探索能够给中国的医疗带来一种新的模式，让后面的医生吸取我成功的经验或者失败的教训，从而绕开这个坑，带领中国医疗往更加美好的方向走，那我就是成功的。”

 

“四权分立”：互补的组织架构与和谐的团队步调

在日常管理中，冬雷医院采用两套管理机制——拥有专业医疗技术、服务管理知识的人负责医院的内部管理；拥有经营性思维的人负责医院的外部发展。冬雷脑科将医院管理分为不同的四个模块，由不同的高管进行管理：创始人宋冬雷教授负责医院的发展方向以及医疗技术、学术发展；公立三甲医院护理部主任出身的常务副院长分管医疗治疗和感控；财务首席运营官分管财务预算及投融资；首席运营官分管市场品牌、信息化、后勤及采购等。大家分工有序又相互协同，由专业的人做专业的事，是冬雷脑科医院的管理逻辑。当然，两套管理机制能够平行稳步运行，归功于冬雷脑科医院管理团队内部的信任与默契，以及“民主集中制”的决策机制。

除了管理分工，团队默契程度、前进步调一致性、对新环境新事物的学习能力，也是创业成败的关键。团队领导人的胸怀和智慧，是创业团队和谐的重要因素。宋冬雷院长对团队成员的包容，以及对新领域、新知识卓越的领悟能力，是冬雷脑科医院成功的重中之重。在一个团队内，个体的思维差异不可避免，“求同存异”是团队坚持的理念。雷脑科医院每季度召开股东大会和董事会，在会上对内部服务管理、外部发展机遇进行沟通协商,利用股东大会和董事会的平台分享见解、达成共识。

此外，股东和管理团队的和谐一致也是冬雷脑科医院脱颖而出的基石。很多创业公司在吸收外部投资后，因为投资者和管理层观念产生分歧,导致公司脱离了正确的发展道路。为了避免这种危机，冬雷脑科在核心团队在投资团队的选择上十分谨慎。创业前期依托人脉关系,在相熟相知的朋友间寻找第一笔投资，知己知彼的关系让投资人可以放手交由核心团队按照自己的想法筹备医院。在医院逐步成型的阶段，团队已经陆续和多家投资机构进行接触、交流。在医生集团需要第二笔正式融资时，长期的沟通交流已经让冬雷团队和其中一些志同道合的投资机构成为可以信任的合作伙伴。这种持续的沟通了解，也让投资机构对冬雷团队的发展方向、经营理念、商业口碑等有了充分的信任，让医院在发展过程中与投资人形成了和谐统一的良性机制。

“大专科，强综合”的专科建设

对脑科而言,专家团队是最重要的核心力量。除了宋冬雷教授担任院长，冬雷脑科全职核心医生也年富力强，大多“毕业”于华山医院、天坛医院。同时，医院还汇聚了国内著名三甲医院数十位知名专家担任医疗顾问，整体医疗团队水平处于国内脑科团队的前列。目前冬雷脑科拥有各级别的专科医生40多人，分为6个亚专业分别为脑血管团队、脑肿瘤团队、脊髓脊柱团队、功能神经外科团队、神经重症团队和神经康复团队。

尽管冬雷脑科的技术水平与患者口碑都达到了业内一流水平,但脑部疾病很少是单一性的，几乎所有患者都会伴有其他全身性问题，但此前医院由于缺乏相关配套设施，部分患者在发生并发症后只能转诊至其他医院。面对这一问题，冬雷脑科也开始了全新的布局，医院陆续增加了相关诊疗科目，以“大专科，强综合”为发展目标，计划不断完善包括外科、内科、儿科、骨科等配套科目，添置必要的治疗设备，依托神经重症、综合内外科的平台，通过多点执业等方式,引进全职或者兼职的专家，逐步开展适宜技术，让医院在处理患者全身多发疾病时，拥有更加全面的能力，将脑科患者就医中合并的绝大多数问题一并解决。

冬雷脑科在学科建设及学术交流方面投人了众多精力与心血。2016年至今，医生集团和医院举办了30多场大型学术会议和众多的学术沙龙。以及神经介人培训班、神经电生理技术培训班、神经内镜培训班等多个学术培训班。冬雷脑科医院每年都会举办4次以上的学术培训、学术沙龙和病例大赛，让高年资教授专家与中层神经外科医生齐聚一堂进行交流探讨。此外，为了保持医生团队水平时刻与国际接轨同步,冬雷脑科还多次让自己的团队走出国门，到德国、美国、加拿大等地的顶级神经外科中心学习，接受世界先进神经外科技术和理念的再教育。（以上内容摘自《上海社会办医管理创新与发展》，主编闫东方 张苏华；上海交通大学出版社出版）

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