2020年全球十大市值公司，七家均为科技公司，阿里和腾讯分别位列第七和第九。

而10年前仅有微软一家科技公司入围世界十大市值公司，其余都是石油、电器、金融、通信等传统行业公司。

科技公司能成为新时代的天之骄子都要归功于互联网。互联网究竟有何魔力，能造就一个又一个巨无霸？以下，Enjoy：

许小年 | 作者

01

规模效应：

更多资源，意味着更大成果

西汉开国皇帝刘邦曾问麾下大将韩信：你带兵多少合适？韩信回答：多多益善。意思是越多越好。

刘邦又问：你如此能带兵，现在怎么成了我的阶下囚？韩信说：我会带兵，而您会管将。

多多益善就是规模效应。俗话说三军易得，一将难求，优秀将领属于稀缺资源。给韩信更多的士兵，让他的军事才能发挥到极致，可以取得更大的战果。

同样的道理，商业中的规模效应也是通过规模的扩张，尽可能地放大企业核心资产或人力资源的效益。

规模效益取决于成本结构。企业的总成本由固定成本和可变成本组成，固定成本的比重越大，规模经济效益越好。

什么是固定成本？顾名思义，不随产出数量变化的成本，例如厂房、设备、办公楼、电脑信息系统；可变成本则与产量高度相关，像原材料、能源和人工费用，等等。

需要注意的是，固定成本并非一成不变，经济学教科书经常有这样的表述：固定成本短期不变，长期可变。

这个表述不是很准确，影响固定成本的主要不是时间，而是产量和设计产能。

如果一条手机生产线的设计能力是一年10万部，当产量超过10万，比如说达到11万时，厂家就要投资另建一条线，固定成本因此而陡增。

互联网公司也是这样，在流量和数据量大到现有数据中心无法承接时，必须投建新机房，购买更多服务器。画成图像的话，横轴是产量，固定成本是一条阶梯形上升的折线。

 

对比之下，餐饮、零售等行业不需要多少固定资产投资，房屋店面都不必自己拥有，租用即可，因而对经营规模的要求比较低，小餐馆、小商店遍地开花，小本生意也可赢利。

规模经济效益的另一表达是边际成本递减，即产量越大，新增1单位产出的成本越低，第N + 1吨钢的成本低于第N吨钢，第N + 2吨又低于第N + 1吨，依此类推。

边际成本递减意味着边际收益递增，产量越大，新增1单位产出的收益越高。

互联网和钢铁、汽车等传统行业一样，具有明显的规模经济效益，网站一旦建成，办公楼、服务器、系统软件、水电费，甚至维护和更新网站的人员薪资都是固定成本，因为这些成本与互联网公司的产出无关。

互联网公司的产出是它卖出的电子游戏、电子书、电子支付、订餐、电视等商品和服务，销售量在很大程度上取决于网上的客户数，而网上新增加一个客户的成本不仅是递减的，而且实际上很可能接近于零。

互联网的规模效应和钢铁厂没有本质的区别，只不过它的边际成本更低，规模经济效益更为显著而已。

钢铁厂增加一吨的产量，起码还有矿石的成本、运输的费用和冶炼一吨钢的能源消耗，在网站上增加一个客户几乎没有成本。

腾讯的一款电子游戏开发成功，网上可以有百万、千万人下载而不会增加腾讯的成本。

淘宝网上已有四亿活跃用户，第四亿零一个客户登录购买商品，不会给淘宝带来任何额外的负担，也就是边际成本近乎为零。

02

协同效应：

从百货大楼到“万物商店”

协同效应源于品种增加所带来的收入，而不是单一产品平均成本的下降。

人们熟知的百货商店即有明显的协同效应，百货大楼的建设投资代表一笔固定成本，入驻的商家越多，大楼的利润越好，因为除了谈判、考察所消耗的人力，新增一个商家的成本可以忽略不计，新增租金收入基本上就是百货大楼的利润。

百货大楼容纳商家的能力受到物理空间的限制，而互联网的虚拟空间几乎是无限的，前所未有地放大了协同效应。

一幢大楼可进驻几百个商家，最多以千计，而淘宝一个网站上就有1000万家商店！

腾讯建设和维护微信成本是固定的，微信平台上承载的服务越多，电商、广告、游戏、支付、理财、银行等，各项服务的供应商越多，腾讯公司的效益就越好。

苹果公司的协同效应体现在数以百万计的App上，新增一个App，比如说爱奇艺，并不消耗苹果的任何资源，却给苹果带来新的收入，即爱奇艺支付的平台使用费。

 

当然，羊毛出在羊身上，最终埋单的还是爱奇艺的用户，消费者成为付费会员后，才能下载它的一些音像产品。

免费的音乐和视频虽然也有，但消费者必须先看一两分钟烦人的广告，做广告的商家构成爱奇艺的另一重要收入来源。

商家之间的协同也不可忽视，百货大楼里热销的新款跑步鞋有可能带动邻近帽子店的销售。在京东上买了手电，顺便再下单订两节电池。

商品种类越是齐全，客户购买的便利性体验越好，百货公司或电商的收入也就越高。

强大的规模效应和协同效应还不是故事的全部，互联网的核武器是双边市场效应和梅特卡夫效应。

双边市场效应来自供给和需求的相互促进，滚雪球般的市场扩张使互联网公司的体量迅速超越传统企业，而梅特卡夫效应让一般企业难以想象的指数型增长成为可能。

这四种效应的叠加造就了亚马逊、谷歌、腾讯、阿里巴巴等大型公司，它们以令人眼花缭乱的速度强势进军各行各业，从制造、零售到金融、医疗、媒体和娱乐，几乎无处不在。

亚马逊卖书、卖货，现在卖“云”—线上存储和计算服务；

 

谷歌造汽车、做眼镜—不是一般的近视镜，而是战斗机飞行员头盔上AR视镜的民用版；

 

腾讯通过投资涉足众多领域，所投公司的价值已超过自身市值。

互联网大潮汹涌而来，不仅让现有企业感受到前所未有的危机，而且使创业者望而生畏。

“赢家通吃”，“大树底下寸草不生”，除了投靠这个系那个系，企业，特别是身处传统行业的中小企业，还有生存的空间吗？

 

亚马逊主页和传统百货商店

03

知彼知己，错位竞争

分析互联网现象和商业模式，辨识互联网的种种效应及其产生的条件，在什么条件下哪些效应发挥什么样的作用，在什么条件下这些效应衰减乃至消失，以理性认知为基础，既要充分估计这项新技术的冲击和潜力，也要避免盲目跟风和模仿。

以规模效应而论，它的前提是完全相同的产品或服务，差异化产品——哪怕稍有不同，就有可能阻断规模效应的蔓延。

在百度称霸的国内网上搜索市场中，同时存在着钢铁、化工等行业的垂直搜索网站，细分市场的差异化防止了赢家通吃。

垂直搜索公司长期在一个行业中耕耘，对客户更为了解，开发出更适合客户需求的网页和搜索方法，并利用多年积累的专业知识，有针对性地收集、组织和发布数据，形成行业内对通用搜索的效率和体验优势。

不仅如此，垂直搜索网站还搭建了钢铁、化工等原材料的交易平台，召开专业会议，从线上走到线下，依托生产厂家、仓库和用户的网络，巩固自己线上垂直搜索的地位。

通用搜索当然可以凭借资金与流量的雄厚实力，收购垂直网站，但那将面临业务、IT系统和团队的整合难题，毕竟这个世界上失败的并购远远多于成功的。

脸书在社交网络方面拥有压倒性优势，活跃在专业人士中的领英（Linkedin）不仅没有缴械投降，而且越办越好，诀窍同样是细分市场中的差异化服务。

国内微信在社交媒体方面的地位类似于脸书，它也不能一枝独秀，具有类似社交功能的微博与它并立，两者既竞争又互补，微信着眼于小范围的互动交流，微博则可以做大面积的信息发布。

 

如果不能差异化，公司的实力再强也难以动摇先发者的优势。腾讯曾经试图挑战新浪微博在信息发布和社交上的领先地位，于2010年推出腾讯微博，投入大量的人力和财力争夺用户，最终因收效甚微而不得不在2018年放弃。

赶超之难在于新浪微博的免费使用，而客户迁移到腾讯微博却是有成本的，迁移成本不只是下载和熟悉新软件所花费的时间，还有新浪微博上关注的对象和粉丝的损失。2011年腾讯发布与微博不同的微信，这才打开一片新的天地。

微信的崛起并不意味着微博的末日，用户注册微信的同时保留了微博，因为两者存在差异，无法完全相互替代。

眼看微信火爆，阿里不甘落后，于2013年隆重推出自己的社交产品“来往”，不料却重蹈前人同质化的覆辙。

来往被疑为是微信的姊妹版，连Logo看上去都似曾相识，完全不能撼动微信的根基。

待到阿里另辟市场，于2015年正式发布面向企业的沟通平台“钉钉”，方大获成功，在社交媒体的竞争中扳回一城。

 

国画大师齐白石曾对弟子说：“学我者生，似我者死。”

商业之道与艺术相通。企业需要认真学习互联网公司的技术、营销方法、商业模式的新思路，但又不能照抄照搬，即使模仿也要有创新。

创新的目的是提供差异化产品，化解大公司的规模优势。如前所述，规模经济效应的前提是完全相同的产品或服务，取得先发优势的大公司依仗接近于零的边际成本，长期用零价格也就是免费使用的策略打压潜在的挑战者。

如果挑战者引入差异化产品，大公司要么看着自己的用户流失，要么投入资源开发性价比更高的类似产品，以便留住客户。

这样一来，大公司的边际成本不再为零，规模经济效应因此会被削弱，削弱到什么程度取决于挑战者的产品在市场上的受欢迎程度。

规模不可怕，可怕的是同质化，是缺乏创新的能力。

互联网公司理论上的无穷大虚拟空间也不可怕，除了音频、视频、软件等可在线上传输的产品，互联网公司并未从虚拟空间获得无穷大的协同效应。

凡是线下交付的产品和服务，边际成本非但不为零，而且有可能是递增的。

一旦到了线下，电商的协同效应优势可能变成它的劣势。云中的飞鸟落到地面和走兽竞争，它有多少胜算呢？

 

电商的品种越多，单品的平均采购批量越小，而批量越小采购价格越高，因为在小批量生产的情况下，供应商自己的原材料采购、生产、配送等环节上没有规模效益。

换句话说，互联网公司的规模效应和协同效应在相当大程度上取决于供应商的生产规模，而不是互联网公司的客户规模。

电商由此落入一个无解的悖论，为了充分利用虚拟空间的优势，大力开发所谓“长尾商品”，即种类多而每类批量都很小的商品。

另一方面，小批量商品的采购成本高，而销售价格又受到传统零售业的压制，不能相应提高，长尾商品因此很少能赚钱，经营品种越多亏损越大。

大型电商长期不赢利，其中的一个主要原因正在这里。零售的第一个环节是采购，“万物商店”的思想让电商输在了起跑线上。

看清这一点，在电商大兵压境的形势下，传统零售商不必灰心丧气，充分发挥自己在某些品种，特别是头部商品上的规模优势，“头部”意指品种相对较少但每一品种的批量都比较大。

恰恰因为线下的物理空间受到限制，传统零售商具有抵制“万物商店”诱惑的天然倾向，它们不断优化品种，淘汰亏损的长尾，聚焦可赢利的头部，若再能围绕电商难以提供的线下体验开展特色经营，和电商形成竞争—互补的关系，继续占有零售业的一席之地是完全可预期的。

孙子兵法有云：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。商场如战场，古人的智慧并未过时。

知己知彼，不仅有助于中小企业找到和坚守自己的定位，也有助于互联网巨头找到和坚守自己的边界。

关于作者：许小年，中欧国际工商学院经济学和金融学教授，曾任中国国际金融有限公司董事总经理兼研究部主管。

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