易迅网(京东收购易迅)

人阅读 | 作者juacai | 时间：2023-08-03 22:11

成为超级企业，你的路还有多远？这个主品牌竞争战略案例告诉你。

许战海咨询的主品牌竞争战略研究中心，积累了丰富的理论知识和实践经验，基于对全球超过500家知名企业的深度研究以及对100多个企业咨询项目的实际实践。我们很荣幸有机会将这些深度研究的成果分享给广大的企业家、战略研究人员以及读者。

许战海咨询研究发现，主品牌竞争战略在许多成功企业的发展过程中起着至关重要的作用。通过加强主品牌，企业可以在快速变化的市场环境中稳定前进，最大限度地利用其内在资源和优势，以提升市场竞争力。同时，强大的主品牌也可以为企业在新的市场和产品线上的扩展提供坚实的基础。

主品牌竞争战略框架下的四种品牌模型

在主品牌竞争战略框架下，我们识别出四种品牌模型：品类聚焦战略、跨品类战略、多元化战略和产业链战略。企业需要根据自身的竞争环境、资源和技能进行全面分析，以选择最适合其长期发展的战略模式，进而确定符合其长期竞争优势的品牌竞争方向。

如果品牌不能随着竞争阶段的变化，选择适合主品牌竞争战略的品牌模型，就有可能被边缘化。因此，企业需要准确地判断在某一阶段应采取的基本品牌模型，并正确识别该阶段主品牌竞争战略下的核心竞争任务，从而在市场竞争中保持持续的优势。

品类聚焦战略

品类聚焦战略是品牌通过聚焦某一品类来获取竞争优势的竞争战略。

执行品类聚焦战略能为品牌带来那些竞争优势?

(1)有利于形成清晰的品牌认知优势，在顾客心智中迅速创建一个标签或者打下一个烙印

(2)可以在大众市场形成规模化成本优势

(3)可以在细分市场形成专业化专家优势

格力通过聚焦空调获得空调专家的品牌认知优势，茅台通过品类聚焦战略，成就国酒地位。3M早期专注于胶带和粘合剂领域，通过品类聚焦战略使3M在胶带和粘合剂领域获得了技术优势、品牌优势以及市场份额优势，为企业创造了持续的竞争优势。

但并非所有品牌都可以通过品类聚焦战略创造竞争成果，如朵唯女性手机过度聚焦，纳爱斯聚焦男女牙膏，但是都无法实现真正行业标准领先和竞争优势，也无法实现顾客选择优势。品牌如不能根据竞争阶段的变化，选择适合当下阶段的竞争战略，就会被竞争边缘化。

跨品类战略

跨品类战略是品牌通过布局行业内两个以上的品类，以巩固现有竞争优势，并拓宽竞争优势边界。跨品类战略有利于以新品类吸引新顾客，并促进原有客户的再消费。

跨品类战略能获取哪些品牌竞争优势?

(1)跨品类战略可以增强主品牌抵御边缘化的能力

戴森、丰田等品牌通过实施跨品类战略与时俱进;苹果通过跨品类推出音乐播放器 ipod 推动品牌年轻化;东方雨虹通过跨品类战略，从建筑防水延伸产品业务到民用建材、建筑修缮、建筑装饰涂料、建筑粉料等，扩大市场领先地位。

(2)跨品类战略有利于在渠道建立优势，降低渠道边际成本、提高渠道整体竞争效率

五菱受益于产品与业务组合，通过跨品类战略，成功超越金杯、长安之星、东风小康等微型车品牌。

(3)正确跨品类战略有利于提高主品牌认知度

西门子、ABB、公牛等品牌通过跨品类战略提高了品牌认知度。雀巢通过跨品类战略远超大部分乳业对手的品牌认知度，苹果通过跨品类战略封锁对手进攻、年轻化品牌、提升品牌认知度。

多元化战略

多元化战略使企业跨越其主要行业，实现跨行业经营。与跨品类战略不同，多元化战略涉及更广泛的业务领域，实现跨行业竞争;而跨品类战略则专注于在同一大行业内不同品类之间的竞争。两者的核心目的都是在特定竞争阶段获得竞争优势，而非仅扩大业务范围。

例如，大众和丰田生产卡车、轿车、SUV、越野车和商务车等多种产品，这属于跨品类战略。然而，当它们涉及金融业务时，便转向多元化战略，以增强竞争优势。反之，若大众、丰田和通用未涉足汽车金融领域，可能会削弱它们的竞争优势。

产业链战略

产业链战略在于构建产业链控制力。产业链战略是高级别的竞争战略，对企业提出了较高的能力要求，产业链战略竞争优势源于控制力和整合力。

产业链战略能带来哪些竞争优势?

掌控关键零部件和工艺技术能力

虽然美国实施外包战略，服装、电子、家电、机械甚至是军工等产业链上的生产、装配等环节都实现全球布局，但是美国企业在关键零部件、关键材料、关键工艺、关键软件等工业基础能力方面仍然是世界一流，掌握着机械、电子等领域的关键零部件和工艺的研发、制造技术，甚至在某些领域能凭借对关键零部件和工艺技术的掌控来牵制整个产业链的布局，充当“布链者”角色。

通过技术和标准，建立产业链壁垒

通过标准规则从源头主导和控制技术进步的方向和节奏，进而控制产业链的发展。美国非常善于将专利嵌入标准，也就是专利标准化，这样所形成的的技术壁垒会更加坚固，而且通过技术授权、认证许可具有非常大的规模效应。

早在 2007 年，高通通过自研和收购在 4G 领域就布局了 6000 多个专利，最重要的是这些专利都实现了标准化。我们日常所使用的智能手机，都要向高通缴纳最少 2.275%的专利费，假如一台 5G 手机售价 5000 元，则需向高通缴纳的专利授权费近 115 元;在 2019 财年高通的总营收(242.7 亿美元)中，许可和特许权使用收入占到 38.8%，也就是 96.6 亿美元。

通过产业链协同，建立成本结构、顾客认知、技术领先的竞争优势

比亚迪凭借在电池、电机、电控等核心技术方面的积累和创新，打造了海洋与王朝系列新能源汽车产品，形成产业链协同效应，成就比亚迪新能源汽车强大的竞争优势。比亚迪 2022 年全年累计销量 186.3 万辆，同比增长 152.5%，与特斯拉一样成为世界 500 强企业。

大战略VS小战略

拥有大战略的企业，每个品牌模型阶段都是必经之路，在每个阶段都在思考下一个阶段的企业战略，不纠结不留恋不会躺着之前的短期胜利果实上裹足不前，最终发展成为超级企业集团。

真正的大公司增长战略，都是有长期主义的增长战略，都是能够应对跨周期竞争的增长战略，以终为始地看问题，从一开始就要有主品牌竞争战略思维，用未来定义今天，用全局优势定义局部优势、用长期优势定义阶段优势。

相反小战略的企业，一味只在单一品类周期内解决“燃眉之急”的战略，给企业带来的增长也始终是有限的、短期的。这是因为战略的有效期难免受到单一品类周期的限制，当品类发生迭代，战略也将随之迭代。在企业的连贯发展中，这种不连贯的战略调整，不仅会面临较高的失败风险，还难以充分利用现有资源，造成不必要的浪费，与新时代提倡的高质量发展，背道而驰。

以下用阿里巴巴的案例具体说明阿里巴巴如何采取“大战略”，在不同时期击败了竞争对手的“小战略”

1、品类聚焦战略

从1999年至2003年，阿里巴巴的主要策略是专注在B2B电子商务市场，以其独特的在线商业目录和交易市场区别于其他电子商务平台。这一策略使阿里巴巴在SME市场中获得了专业化优势，形成了清晰的品牌认知优势。在这个阶段，阿里巴巴的竞争对手Global Sources和Made-in-China由于过度依赖特定的产品类别而无法与阿里巴巴的多样化产品线竞争。

2、跨品类战略

在2003年，阿里巴巴开始扩展其业务范围，推出了淘宝和支付宝。这一转变使阿里巴巴能够吸引新的消费者群体，并巩固了其品牌地位。跨品类战略使阿里巴巴能够抵御市场的边缘化，同时也在渠道建立了优势，降低了渠道边际成本，提高了渠道整体竞争效率。在这个阶段，阿里巴巴的主要竞争对手包括易趣和PayPal。易趣，曾经的中国在线购物网站领导者，由于未能适应中国市场的变化，逐渐被淘宝所取代。

3、多元化战略

2008年，阿里巴巴再次改变了其策略，通过收购或投资多家公司，进入云计算、大数据、物流等领域，从而进一步实现了跨行业经营。这个转变使得阿里巴巴在全球IT行业占有了重要地位。在这个阶段，阿里巴巴的主要竞争对手包括Amazon和Microsoft。这两家公司由于未能适应中国市场的特殊性，最终在中国市场竞争中落后。

4、产业链战略

近年来，阿里巴巴进一步拓宽了其业务领域，进军了新零售业务(如盒马鲜生，淘宝超市等)和数字娱乐(如优酷，阿里音乐等)。此外，阿里巴巴也通过其全资子公司阿里云在云计算市场中建立了领先地位，从而更好地控制其服务的性能和质量。这一战略使得阿里巴巴可以掌控关键的技术和服务，通过技术和标准建立产业链壁垒，通过产业链协同，建立成本结构、顾客认知、技术领先的竞争优势。这一战略帮助阿里巴巴进一步巩固了其市场地位，并提高了其竞争优势。

链主品牌：服务行业的终极竞争战略

阿里巴巴以其主品牌为载体，成功在全球范围内建立了强大的竞争优势。它不仅在B2B电子商务、C2C电子商务、支付、云计算等多个品类中占据主导地位，而且在新零售和数字娱乐等新兴领域也取得了重要突破。此外，阿里巴巴还在云计算领域拥有自己的核心技术。这些因素共同使得阿里巴巴成为了互联网服务产业链的主导品牌。

作为一家链主品牌，阿里巴巴拥有强大的品牌认知势能，可以在进入相关业务时轻易地击败原本的品牌领先者。例如，阿里巴巴推出阿里云后，就迅速在全球范围内占据了主导地位，挤压了原先的云服务行业领导者。这是因为阿里巴巴的主品牌势能使得消费者对新产品有了高度的期待，并且愿意尝试这些新产品。

因此，无论是对于国家还是企业来说，一旦能够控制某个产业链并成为链主品牌，就能够拥有对整个产业链相关业务的降维打击能力，就像拥有了一把万能的上帝之剑。这就是为什么成为链主品牌是服务行业企业的终极竞争战略。

阿里巴巴公司采取的是大战略经历了四个发展阶段，迅速崛起，2014年9月，阿里巴巴在纽约股票交易所上市，成为历史上最大的IPO。2020年12月，其市值达到了6100亿美元，成为了全球市值最高的互联网公司。

那什么是小战略呢?我们反观那些被阿里巴巴淘汰的企业和品牌有什么共同之处。

一号店：一号店起初主要以销售食品和日用品为主，是中国最早的在线超市之一。由于一直坚守于这一领域，未能及时发展和调整业务模式以适应市场变化。而阿里巴巴的淘宝网和天猫则不断扩大商品类别和服务范围，最终在多元化竞争中取得优势。2015年，一号店被阿里巴巴收购。

易迅网：易迅网最初是一家以销售电子产品为主的电商网站，在中国电子产品零售市场有着较高的市场份额。然而，由于没有及时调整业务战略，没有像阿里巴巴那样进行多元化发展，未能有效应对电商市场的竞争。2013年，易迅网被腾讯收购，但其市场地位仍被阿里巴巴旗下的电商平台所超越。

凡客诚品：凡客诚品是一家专注于服装销售的电商平台，起初以其高品质和优良的售后服务在市场中取得了一定的成功。然而，由于过于专注于服装销售，未能像阿里巴巴那样扩大商品种类和服务范围，未能抓住电商市场多元化的趋势，最终在与阿里巴巴的竞争中失去了市场优势。

这四个被阿里巴巴在不同时期击败的企业共同之处是：首先他们采取的都是“小战略”，固守品类思维，企业虽然做成品类数一数二但战略思维停留在第一阶段品类聚焦阶段，最终破产或被收购，这也是目前中国企业目前面临的重要挑战。

现有的增长战略大多只针对第一阶段来解决问题，或在品牌的二三阶段仍沿用第一阶段的战略思维，只解决燃眉之急，缺乏全局思维，这种短视和局限性可能会给企业未来发展带来一系列战略风险：

创新和适应性缺失：市场环境和消费者需求在不断变化，如果企业仍然坚持使用初期的战略，那么就可能失去适应市场变化的灵活性和敏感度，导致产品和服务失去竞争力，销售额大幅下滑，逐渐被消费者抛弃。

资源浪费：在每个品牌发展阶段，企业的资源需求可能会有所不同。如果仍坚持使用初期的战略，可能无法实现资源的最有效利用，造成资源的浪费，很多中国企业受老定位影响，每年几亿甚至十几亿的广告费用，但销售额不增反降。

缺乏长期规划：如果企业只是解决眼前的问题，而没有长远的规划和目标，那么就可能在未来的竞争中丧失方向，无法持续和稳定地发展，产品老化，服务老化，人员老化，战略老化最终导致企业老化，逐渐被时代淘汰。

机会成本：过度专注于短期问题可能会使企业错过长期增长的机会，这种机会成本可能会影响到企业的未来发展，错过时代红利。

盲目扩张的风险：在没有全局视角的情况下，企业可能会陷入盲目扩张的陷阱，这不仅可能导致资源分散，而且可能因为过度扩张而忽视了核心业务。

无论从国际企业还是国内企业来看行业共性，都要在不同竞争阶段采取正确的增长模式，利用竞争性增长，要凭借竞争优势展开竞争，所有的业务活动最好都能帮助强化竞争优势，围绕竞争环境、竞争优势进行竞争驱动，而不是单纯的生意驱动。

新时代唯一正确的竞争战略：主品牌竞争战略

在新时代，主品牌竞争战略以宏观全局的视角进行规划，这就是所谓的大战略。这种战略需要我们超越单一品类周期，从更高的维度全局思考，并且系统地打造一套连续且全面的品牌竞争战略，从而在这个日新月异的时代中确保持久的战略效果。

实现全局优势：主品牌竞争战略强调全局性的布局和长期的规划，这可以帮助企业将局部优势转化为全局优势，实现在全方位的竞争优势。

利于永续增长：主品牌竞争战略能够帮助企业超越单一品类周期，从更高的维度全局思考，实现持续且全面的品牌竞争战略，从而推动企业的永续增长。

跨周期竞争：主品牌竞争战略通过考虑到品类的周期性变化，可以使企业更好地应对不同阶段的竞争，把握市场变化的节奏，以在跨周期竞争中取得优势。

提升长期竞争力：通过主品牌竞争战略，企业可以将阶段性优势发展为长期优势，从而在激烈的市场竞争中保持领先地位。

统一企业战略：基于主品牌的战略，企业可以有序地展开战略部署，确保各类品牌在统一的框架下协同运作，提升整体效率。

优化资源配置：采用主品牌竞争战略，能够让未来决定现在，全局优势决定局部优势，长期优势决定阶段优势，使得企业能更好地优化资源配置，提升资源使用效率。

防止战略短视：主品牌竞争战略鼓励企业从长远角度进行战略规划，避免因过分关注眼前利益而导致战略短视，能够更好地适应和引领市场变化。

主品牌竞争战略为企业的长期发展提供了一个强有力的理论支撑和实践指南。通过转化全局优势，提升长期竞争力，统一企业战略，实现永续增长，优化资源配置，以及防止战略短视，企业能够更好地把握未来的发展趋势，应对日益激烈的市场竞争。

在这个日新月异，瞬息万变的时代，拥有主品牌竞争战略的企业，无论面对怎样的挑战和机遇，都能始终保持清晰的方向感和坚定的决心，积极引领市场潮流，努力实现企业的持续发展和繁荣。

在今后的道路上，我们期待更多的企业能够认识到主品牌竞争战略的重要性，以此为指导，构建属于自己的战略规划，以全局优势决定局部优势，以长期优势决定阶段优势，推动企业的全面发展，实现更高的企业价值。

这老婆你敢娶？把互联网大佬搞得人财两空……

最近，微博的互联网八卦新闻特别少，都是体育新闻，小雷又不喜欢看球~

没瓜吃，生活特没劲。

正苦恼时，「李国庆怒摔水杯」这瓜突然蹦了出来。原来：

在腾讯《进击的梦想家》访谈中，谈及老婆俞渝“逼宫”一事，李国庆情绪失控怒摔水杯。

艾玛，你看，这女主持人都给他吓着了。

话说，今年的2月20日，李国庆就已经退出了当当，官微说是“二次创业”。

但是大家都知道，当当之前就和李国庆撕过一次X。

上年底，强哥为自己造成的社会影响道歉时，李国庆发表过一段耐人寻味的言论。

李国庆这番话一出，被网友喷得狗血淋头。小雷不表明立场，但他造成的舆论确实影响了当当在大众心中的形象。

第二天，当当就出来澄清，还和李国庆撇清关系。。。

不仅说李国庆的言论隐含当当这logo，还要强烈谴责他。

喂，这不是你们老板嘛？这样子搞，小雷也想......

而且，李国庆最后还真把微博名字从“当当李国庆”改为“当当创始人李国庆”。

看来，当时李国庆应该离开管理层一阵子时间了。

小雷本来以为这事就完结了，没想到前几天，李国庆在参加访谈时大吐苦水，说自己是被“逼宫退位”。

而幕后主使正是自己的老婆——俞渝。

也就有了一开始怒摔杯子的辣一幕。

看到这，小雷已经开始脑补一系列后宫乱斗剧了。。。

采访过去没两天，李国庆又在山东卫视《求职高手》节目中披露，说这“逼宫戏”一共有三出。

第一步，把私有化后当当网大部分股权转移到俞渝手上。

（图源：梨视频）

小雷赶紧去天眼查一搜，俞渝的确拿走了当当网64%的股权。

（图源：天眼查）

决定权拿到手后，俞渝开始对管理层进行洗牌。

（图源：梨视频）

最后，去年的1月，“权”、“人”尽失的李国庆，惨遭管理层“逼宫”出局。

（图源：梨视频）

更狗血的是，李国庆正式退出的那天是情人节！

（图源：天眼查）

艾玛，真滴像小雷陪妈妈看的7点钟都市剧场。

相爱相杀这四个字，估计能很好形容李国庆和俞渝现在的处境。

从曾经模范夫妻到自己被老婆“算计”，李国庆难怪会在访谈上控制不住情绪。

他自己也表示：“我不能原谅她，因为她是我老婆。”

还在微博上明确道，被“逼宫”那天已经分居了。

婚姻走到这个地步，感情出现了这么大的撕裂，其实和当当这些年的发展道路殊途同归。

站在互联网的风口上

1999年，李国庆和俞渝受亚马逊启发，回国后就创立了B2C公司——当当网。

（2000年的当当网，图源：好奇心日报）

当时：

阿里巴巴刚刚成立，搞的是中介批发商。

马化腾开发的即时通讯工具还叫OICQ。

刘强东还在开实体店，没有京东这概念。

纵观中国的互联网史，当当网正站在中国互联网的风口上。

还有一家大伙应该还记得的B2C公司，卓越网。

（图源：微博@张栋伟）

2000年创立的卓越网，还曾接受过雷军的天使投资。

但是，当当网上线后的第一个对手，其实是，8848.net。

（图源：好奇心日报）

并不是现在手机的8848。

8848.net，和当当网一样，主打的是书本市场，还会卖电脑、电器、音像等大宗，比当当网更像“亚马逊”的网上超市。

奈何经营模式太超前，8848.net在2000年的互联网泡沫中，逐渐被淹没了。

而当当网，因为俞渝手上的巨款，配合谨慎经营，挺过了这个寒冬。

在2003年当当网还实现了盈亏平衡。

此时，“非典”的爆发，觉得实体店生意不好做的刘强东，创立了京东。

而马云则在杭州创立了淘宝，当当网在B2C领域上领先他们4年。

拒绝亚马逊的收购

2004年，当当网的第一个分水岭来了。

国际巨鳄亚马逊谋求并购直接进入中国大陆市场。

当时看中的就是，当当网和卓越网。

能收到当年“导师”的并购请求，小雷觉得，已经是对当当网的一种认可。

1.5亿-2亿美元的并购价，也远高于卓越网的7500万美元。

可见，亚马逊更看好当当网的前景。

但是，李国庆和俞渝拒绝了！

他们要价10亿美元，失望的亚马逊转头就收购卓越网。

当当网上市前最大的对手——亚马逊中国正式上线。

但是，亚马逊完全照搬美国模式，前三年却出现明显的水土不服，多年的经营也没能拿下大陆的主要市场。

所以，当当网小日子还是过得比较滋润。

不过由于亚马逊的入驻，卓越网的风头一时还是盖过了当当网。

小雷记得，第一次网购的漫画，用的就是卓越亚马逊。（2008年）

纽约上市，出道即巅峰

2010年12月，当时已经实现盈利的当当网，在美国纽约证券交易所正式上市。

（李国庆在纽约证券所敲槌）

（李国庆夫妇）

李国庆当时真是爱情事业双丰收。

IPO发行价16美元，开盘价24.5美元，直接上涨53%。

市值也一度超过20亿美元，比李国庆夫妇预估的10亿美元亚马逊收购价，还要翻一番。

风光一时无两，被称为“中国亚马逊”。

2011年上市一周年的时候，李国庆还问纽约证券所能不能敲两下，寓意“当当”。

但是，人家那边敲一下是开市，敲第二下就是闭市了。

获得允许后，当当网就成为第一个敲两下槌的上市公司。。。

有时候，不得不信邪，李国庆真是活活把当当网奶死。

上市初大涨后，股价从2011年跌破发行价后，就此一蹶不振。

（图源：新浪财经）

电商价格大战

这是因为，在上市前，大陆做电商就已经不止当当网一家了，大家都觊觎瓜分当当网的用户量。

上市前一个月，做3C起家的京东，终于动手了，推出图书品类，宣称“图书部门5年不盈利”，是要和当当网硬刚到底。

（图源：新浪）

李国庆夫妇经营一向谨慎，上市后也不能肆意地烧钱，所以只能带着4400万美元融资进入价格战。

随后，凡客、国美、天猫、苏宁等纷纷加入战场。

然鹅，电商互联网在大陆野蛮生长，容不得你小步迈进。

当当网加入价格战后，连续十个季度亏损，由盈转亏。

为了挽救损失，推出当当优品，比网易严选早了4年。

参考唯品会的模式，还弄了尾品汇特卖场。

而2012年，在当当网正式入驻天猫和QQ团购后，账面才稍有起色，也预示当当网退出一线电商的价格战。

当当网的项目尝试一番后，发现不赚钱就会退而求其次，所以大多没有多少水花。

再看，京东一直坚持自己的烧钱模式，经营10年一共搞来30亿美元的融资。

不仅壮大了自己全品类销售，还建了自己的物流。

给咱们灌输，京东3C数码产品，正版便宜，物流还很快的印象。

而在2017年的时候，京东在中国B2C网上零售图书市场占36.2%，一举超过当当网的35.1%，图书销售也领先了。

7年不到，就把曾经得第一大书商拉下了王座。

要说，小雷对当年电商大战的印象，只有薅了好多羊毛。

这就是大佬和小人物的差距么？！

谨慎经营的当当网短期来看，的确很好地度过几次互联网、金融的风险。

但长期来看，这种自断一臂的做法就等于放弃了自身快速增长的机会，竞争中败下阵来也再自然不过。

拒绝腾讯的入股

价格战败下阵来的当当网，当时其实还算一块香饽饽。

所以，腾讯打算入股，这也是当当网的第二个分水岭。

（腾讯CEO马化腾）

入股33%+赠送“好乐买”，这是当年腾讯给出的筹码。

但是，李氏夫妇过于迷恋股权，只愿意给出25%的股权，甚至还想腾讯给出两年一定的免费流量。

和当年失望的亚马逊一样，腾讯转头就收购了体量更小的主打3C的易迅网。

（易迅网）

腾讯之后嫌易迅网体积太小，主打3C，直接找了3C老大的京东来个强强联手。

当时李国庆还十分不看好这项合作，宣称失败率95%，事实上，腾讯和京东取得双赢。

现在，腾讯持有的京东股权更是多于刘强东。

惨淡退市，卖身海航失败

要说巨鳄亚马逊没有对当当网造成多大挑战，那么京东是直接砍了当当网的根。

京东的生意不仅越做越大，抢占了大量3C、图书等市场，还搞起了生鲜化妆品类，随后还赴美上市。

失去领导地位的当当网，在2016年，正式进行私有化退市。

真是三十年河东，三十年河西。

当当网以6.7美元/ADS完成私有化退市，总市值5.56亿美元，不足刚上市的四分之一。

（李国庆）

此时的李国庆夫妇，意识到资本流入魅力，不再固执地掌控着当当的股份，想要将当当100%股权作价12-15亿美元出售给海航旗下的天海投资。

这价格比退市时的市值翻了两倍。

但是，2018年，在和海航密谋半年后，因海航发生变故，收购当当一事宣布告吹。

最后翻身救命的稻草也弄丢了。

看李国庆从原来的爱情事业双丰收，到如今的xx两失，真的让小雷无限唏嘘。

不过对小雷这种吃瓜群众来说，能看到当当重拾旧业，注重卖书，还是感到很欣慰的。

还有，希望多搞点全品类满100-50的活动。。。

腾讯也不是不可战胜，盘点一下那些被腾讯关闭的服务

腾讯一直充满争议，虽然依靠巨大的用户量几乎战无不胜，但也是吃过不少败仗，下面来盘点一个被腾讯关闭的那些个人服务，有些是被同行打败，有些则是把同行打弱了之后就战略性放弃了，还有一些是被时代抛弃了，今天先不谈游戏类的，下次再说一下游戏。

1.滔滔和腾讯微博

微博现在已经只剩下新浪微博一个选手了，但说起“微博”这种产品，腾讯其实早就有类似的产品“滔滔”了，而且开通了QQ个性签名内容同步至滔滔的功能，当年QQ可是充满火星文，导致滔滔也充满奇奇怪怪的火星文，后来甚至连QQ状态都可以同步到滔滔，可见内容会多么水，再加上当时滔滔定位比较平民，没有文艺界名人和媒体加入，没什么有营养的内容，滔滔很快就被用户抛弃了，腾讯最终也关闭了滔滔网站。

后来的腾讯微博虽然吸取了滔滔的教训，再加上学新浪微博邀请了很多名人加入，但由于先入为主，大部分人还是玩新浪微博，腾讯微博最终还是关闭。

2.朋友网

朋友网当年是为了和校内网（人人网前身）竞争而生的，当年校内网在学生间很出名，很多学生都开通了，QQ空间虽然开通时间比校内网早，但由于产品差异，当时的热度还是败给了校内网。腾讯开发了朋友网，但是内容和QQ空间是相同的。

后来，人人网没落，朋友网也完成了它的使命被关闭了。

3.QQ旋风

当年网速慢，且看视频都要靠下载的年代，迅雷超越了元老蚂蚁快车，一时风头无两，业务越做越大，腾讯自然是坐不住的，于是就做了QQ旋风来恶心迅雷，主打无广告。

迅雷现在因为限速、广告多被诟病，而且网速快了，看视频也不用再下载了，迅雷只能是个小众软件了，QQ旋风也完成了自己的使命了。

4.腾讯TM

TM和QQ是互通的，可以直接聊天，而TM当年是为了和微软的MSN对打开发的，主打商务、无广告、无娱乐功能，去掉了QQ那些花哨的功能，完全针对MSN用户群体，后来MSN式微并被关闭，TM也完成了它的使命，被腾讯关闭了。

5.搜搜

搜搜当年是为了和百度竞争而生的，基本上百度有什么业务，搜搜就有什么业务，比如搜搜问问（百度知道）、搜搜音乐（百度MP3）、搜搜百科（百度百科）、搜搜搜吧（百度贴吧）等等，不过，网友好像不大买账搜搜连搜狗都做不过，对搜搜失望的腾讯最终选择了收购搜狗，并把搜搜打包都并入了搜狗，现在打开搜搜已经自动跳转到了搜狗，而搜狗也卖身成了腾讯系。