到底什么是to B？什么又是to C？

前几天在线下大课的私享会上，有个同学问了个问题。

他本来一直是做to C软件系统的，积累了很多经验。他发现很多公司也需要这样的系统，他想把能力和经验包装起来，卖给这些公司，问我应该怎么做才能够快速打开市场？

我说，你要想快速打开市场，靠你自己是不行的，你应该组建个团队来帮助你，而且这个团队应该是由从SAP、华为、微软或者IBM这样的公司出来的、销售经验丰富的人组建的。

他说难道就不能放到网上来卖？这不是更方便，也不用做那么重了。

我说，因为你做了很长时间的to C产品，可能对to B行业不太了解。

下面，我就来说说我对to C和to B的理解，它们到底有什么差别，希望对你能有所启发。

第一，to B和to C的本质差别是决策流程不同。

什么意思？

to B是面向企业，to C是面向个人。

企业的购买决策不是由一个人决定的，而是由流程来决定的。

你买个化妆品，基本不用和老公商量，家里买个贵点的电视，你和老公商量一下，也就拍板定了。

流程特别简单，一个人就拍板了，大不了两个人口头商量一下。你们两人之间不需要审批流程，不需要互相报告，也不需要提个申请，签个字，没那么复杂。

可是to B就不同。

只要是几十个员工以上的企业，就需要有审批流程了。

员工想买个东西，提交申请后，需部门经理同意，还要上报财务经理甚至总经理批。

如果公司再大，就会有专门的采购部，专门负责寻找公司要买的各种各样的东西。甚至会办招标会，向社会公布说我们要采购一批东西，向全社会询问谁有兴趣向我们供货。

这至少需要3家公司比价，还会有监理来看看这3家的产品是不是符合质量要求。

报价结束后，公司内部还会有个评委会对3家公司进行打分，看看各家的信誉怎么样，产品怎么样，技术怎么样等等。

打分完毕后再报给公司的副总经理、副总裁去审批，超过一定金额，可能还要上报总经理审批。

所以你看这个决策中间可能涉及到很多人。

如果说不是购买具体产品，而是寻找解决方案，做一个项目，那就更复杂了。

投这种项目的标书，往往都有几百页甚至上千页，装订成一本一本的，然后成箱成箱的标书送到投标中心，接受各种各样专家评委的评审。

由此可以看出to C和to B最大的本质区别就是决策流程复杂度不同。

这位同学跟我说，我怎么觉得没那么复杂呢？可能是因为我们公司效率比较高，我就定了。

我说那是因为你是公司的老板。

你是公司老板的时候，你定这事挺简单的，那是因为到你这的时候，已经是最终决定了。

你的下属跟你说要买这个东西，你有没有曾经跟你的下属说过，这看上去不错，要不你再去比较一下，多找几个选择，再评估一下。

他想了一下，说好像确实说过类似的话。

我说你只要说过这句话，你的这个决策流程就已经很复杂了。

你的下属在把方案给到你之前，说不定他和他的下属几个人已经对几家经过了几轮比较，最终觉得不错，再拿给你看。

若你让他回去再找，他回去之后会很慎重地再去选几个供应商谈。供应商会天天来和他开会，一次评审会，两次评审会，多次评审会之后，最终才会又拿三个方案给你来定。

最后你说那就A吧。

你觉得这事挺简单，其实下面流程已经相当复杂了。俗话说，领导动动嘴，下属跑断腿。你觉得不复杂，只是你没切身体会到而已。

那么，决策流程复杂度不一样又会导致什么？

站在一个卖家的角度来看，你的打法就完全不同了。

to C的时候，消费者可能只要15秒的冲动，他就把东西买了。

可是to B它几乎是不会有冲动的，这么长的决策流程，所有的冲动都被打消了。

你要说服他就只能靠理性，靠感情，靠关系，靠很多要素，综合评判才能作出决定。

这个时候要去影响用户，就不是靠产品的包装、外观或者15秒的冲动就行的。而是要靠一个强大的销售团队，管理用户整个的决策流程。

而要管理流程，你就需要更多的接触，且不仅是一个人的接触，是每个决策者你都要有一些适当的接触。

还有第二个很重要的区别，但它已经没有第一个那么重要了，就是它的交付周期通常会很长。

to B一般都会很慎重地购买产品。当然有的时候也会比较简单，比如买个打印机，只需一个采购流程就把它买了。

而有些项目就复杂了，比如说你的这个产品，是把一个系统放到人家公司里面，让他们员工用。

你知道在你放进去之前人家并不是没有系统来完成他的工作，可能它的效率确实不如用你的这个系统来得高。

这就像什么？

就像换一个心脏，原来的心脏也许有一点问题，但是它还是工作着的，还是跟血管连接着的，也许工作得不那么完美。

你今天卖给他的系统相当于卖给他一个人工心脏。

他需要把身体切开，把原来的心脏拿出来，再换上你的人工心脏，再把血管给接上去，这是非常复杂的流程，甚至会出现很大的危险。

所以很多的to B生意，交付的流程冗长而复杂。

这绝不是买个手杖，买来就能用这么简单。

所以to B和 to C比，有两大特征。第一大特征是它的决策流程特别复杂。第二是对很多重要的项目来说，它的交付流程也会特别的冗长而复杂。

这两件事情加在一起就几乎决定了to B会非常的重。

因此to B和to C需要的能力也是截然不同的。

to C需要的能力是什么？

to C几乎是不需要有人去说服他的，所以不需要很重的线下的说服工作，也不需要很复杂的线下交互工作。

to C最重要的一个能力是产品本身有颜值、有吸引力。

所以做to C的人特别相信产品，特别相信我只要把产品做好，哪有人不喜欢？

我只要把产品的品质提高10%，销量就能提高50%。

可是to B不同，to B的话，你要打消用户心中的疑虑，你要确保它的每一个更换的环节，都能够非常顺利地执行。

to B不仅是产品，同时更重要的是服务。本质是产品加上服务，甚至在很多时候服务比产品更加重要。

为什么我们经常说做to C的人比较难去做to B？

因为做to B的时候，他不仅要有对消费者使用时的洞察，而且还要有对购买产品的决策流程的洞察，甚至有的时候需要把用户当爹当妈一样来伺候。

这样才能做好，这是很多做to C的人很难理解的。

你要做的这个产品其实很好，你把你自己的能力，把这套系统拿出来给别人用，其实特别好，但是你要明白做to B和to C这两个特别大的差别。

所以我给你的建议是，首先要建立一个比较重的销售团队，来帮助你去管理to B复杂的决策流程。

其次你要建立一个强大的服务团队，确保你的系统在别人身体里面使用的时候，这个换心脏的过程是安全且有效的。

一个强大的线下销售团队加上一个强大的服务团队才是把这件事做好的基础。

如果你说这东西太复杂我不想干，那么你可以向SAP学习。

它有一大批的合作伙伴，这些合作伙伴有的是帮助他去实施心脏手术的医生，有的是一大群帮他做销售的代理，这些人加在一起才是一个完整的to B生态系统。

当然你也可以自建这两种能力，或者从外面购买这两种能力。

总之这两种能力就是做to B生意不可缺少的。

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从To B到To C，还是从To C到To B？互联网巨头的跨界扩张之惑

近20年以来，我们可以发现经营ToC业务的公司比经营ToB业务的公司要活得更好。但是近几年，ToC业务渐见顶，大多数公司开始转向ToB业务。本文就互联网巨头公司跨界扩张历程展开分析，从To B到To C，还是从To C到To B？

最近二十年，科技行业存在一个全球性的趋势：经营消费业务（To C）的公司，普遍要比经营企业业务（To B）的公司成长更快、估值更高。在美国市值最大的五个科技巨头——苹果、微软、谷歌、亚马逊、Meta当中，仅有微软是以企业业务为主的；IBM、Oracle、SAP这样强大的To B解决方案公司，市值往往仅有互联网巨头的一个零头。事实上，Web2.0时代的“互联网”几乎就是“消费互联网”。

然而，随着移动互联网普及率见顶、消费业务的天花板逐渐接近，绝大部分互联网公司均开始经营To B业务。在中国，阿里、腾讯乃至字节跳动等公司均在“产业互联网”方面投入巨大，虽然不一定产生了成效。在美国，从To C进军To B的翘楚当属Amazon，它与Microsoft在云计算领域展开了持续多年的精彩搏杀。

有趣的是，观察Microsoft和Amazon的发展轨迹，可以发现某种“异曲同工”或“镜像”：前者立足于To B，向To C扩张，焦点在于游戏和智能硬件，近期收购Activision Blizzard更凸显了这个战略；后者立足于To C，向To B扩张，焦点在于云计算，在Jeff Bezos卸任后的新一代CEO正是来自AWS。我们可否称之为“殊途同归”？

那么，迄今为止，上述双方谁的效率更高、表现更好呢？公允地说，是Amazon。我们只需要注意到如下事实，即可得出上述结论：

消费者和企业客户存在太多区别：前者比较感性、决策周期较短、用户体验要求极高，后者比较理性、决策周期较长、不太重视用户体验；面向两者的销售体系并不通用，一个品牌的号召力往往不能无缝地同时覆盖两者。换句话说，一只“大笨象”可以做好企业生意，甚至会被企业客户认为稳重可靠；在消费者那边，“大笨象”却几乎毫无可取之处。

2000年，Microsoft发布的初代Xbox游戏主机，就是这样一只“大笨象”：缺乏工业设计，傻大黑粗，塞满了笨重的标准化硬盘和DVD光驱，就连名字也有点拗口。这样一台设备，非常不适合放在客厅或起居室里，连搬运都很吃力，仅此一条就注定要失败。彼时彼刻，Apple正在通过工业设计推出一个又一个爆款消费级产品，Microsoft却没有从中学到任何东西；此后十年双方的消长，在此刻其实已经决定了一半。

你或许会反驳：“Xbox不但没有失败，反而取得了2400万部的销量，为Microsoft的游戏平台事业开了一个好头！”没错，那是用无休止的砸钱换来的——Xbox的定价远低于生产成本，从而导致了极高的性价比；在主机上市前，Microsoft火线收购了一批游戏工作室，又重金买下了一批游戏的独占权；铺天盖地的广告和营销攻势也震动了整个游戏行业。

到了下一代Xbox 360主机发布时，Microsoft不仅再次因为成本过高而蒙受巨额亏损，还因为品控不力而酿成了“死亡三红”恶性故障。幸亏竞争对手Sony也犯下了类似错误，Microsoft的损失才得到了一定的控制，否则Xbox系列主机可能早已二代而终。

在其他消费级业务中，Microsoft不停地重复着恶性循环：由于产品设计不佳，导致用户体验不好，只得砸钱（降价或收买合作伙伴）解决问题，同样的问题又会在下一代产品中出现。直到实在无钱可砸，或者管理层不再愿意付钱，该业务遂关门大吉或无限期停滞。这样的命运，曾经出现在Zune音乐播放器、Lumia手机、Kinect体感设备、HoloLens VR设备身上，还曾差点出现在整个Microsoft游戏业务身上。

在企业级业务上的大量积累，本来应该使Microsoft获得一定的技术优势，以构成对消费端的“降维打击”——这是很多投资者一直盼望的。遗憾的是，企业级业务往往会使Microsoft背上历史包袱，用做企业产品的思路去做消费产品生态，由此导致了Windows Phone的悲剧，以及Microsoft彻底退出智能手机市场。

2010年，智能手机市场尚处于发展初期，Android羽翼未丰，Nokia等传统厂商未能及时推出自己的软件生态；而Microsoft拥有Windows CE、Windows Mobile等早期移动操作系统的积累，在理论上具备以Windows生态实现PC端和移动端“大一统”的可能性。

然而，Windows Phone (WP)操作系统的短暂历史，就是一部合作伙伴的血泪史：WP7抛弃了以前版本的一切应用生态，第三方开发商必须从头开始；WP8则不支持大部分旧设备的升级，从而惹怒了第三方硬件商和最支持WP的老用户。

到了2015年，WP系统又被全面改版为Windows Mobile 10，整个应用生态再次重启；不过反正也没什么区别了，因为Microsoft已经彻底输掉了智能手机市场的竞争。

有趣的是，自从2014年Satya Nadella接任CEO以来，Microsoft的各项消费业务出现了不同程度的复苏。这是否说明新的管理层更擅长消费业务，或者对企业文化进行了面向消费者的改造？不一定。还有两个更合理的解释：

第一，Microsoft交了这么久的学费，总归交到了一个量变到质变的临界点，开始懂得服务消费者了；

第二，云计算为Microsoft创造了巨大的利润和现金流、提升了团队士气，使得消费业务获得了更多资源和更宽松的条件。

如果在未来3-5年内，Microsoft的各项消费业务能继续取得不错的战绩，我们才能说它的“从To B到To C”的扩张取得了全面胜利。

反过来说，为何Amazon从To C到To B的扩张，成效明显更快、代价也较小呢？运气因素是很重要的，这种成功可能不具备广泛的指导意义——Google和Meta对To B业务的扩张就远远没有那么高效。然而，Amazon的成功仍然有很多值得学习的地方，其中的核心驱动力可以称为“消费互联网公司的天然活力”。

消费互联网是人类历史上边际成本最低、规模效应和网络效应最高的一门生意。因此，消费互联网公司必须是“快公司”，极端重视产品迭代和客户服务的效率，才能在九死一生的竞争中存活。必须指出，企业级业务不一定需要“快公司”，很多企业客户重视稳定远胜于重视效率。但是，在云计算这个全新的领域里，快速反应就意味着制订技术标准、掌握话语权、塑造客户使用习惯。

从2003年夏AWS负责人Andy Jassy提出云计算的初步理念，到2005年AWS基础云服务小范围测试，只过了不到两年；又过了三年，AWS的“数据库、存储、分布式计算”三位一体的能力已经完全成型。我们很难想象，在消费互联网行业之外的任何一家公司，能够在这么重要的业务上达到这么高的效率！

严格地说，Google在云计算业务上的扩张效率也不低：2008年宣布，2010年开始提供存储服务，2012-13年开始提供计算服务，2016年以后即稳居全球公有云IaaS & PaaS市场的前三名。

相比之下，IBM从2013年才通过收购进军云服务，Oracle则直至2016年才开始提供公有云服务；缓慢的反应速度，使得这两家传统软件巨头永久失去了在云计算市场领先的机会。在中国的情况也差不多，阿里巴巴是最早拥抱云计算趋势的公司，其次是腾讯；在传统信息科技公司当中，只有华为及时做出了反应。

换一个角度思考，消费互联网公司之所以具备更高效率，除了行业本身的特性使然，或许还有企业发展阶段的原因——想当年，Microsoft、Oracle创立之初，都曾经以“快公司”而闻名！在任何企业的初创期，组织结构总是比较扁平，管理层总是有危机意识，部门内耗也还不太严重。

随着组织规模扩大，官僚主义不可避免地产生，管理层和早期员工也逐渐开始自满、出现路径依赖。二十年后的互联网行业会不会像今天的传统软件行业那样低效率？或许用不了二十年？

AWS宣称，它能取得成功是因为能更好地服务客户，归根结底是因为它具备Jeff Bezos所谓的“第一天思维”：专注于客户，避免官僚主义，勇于孵化新能力，接受而不害怕失败，组织结构灵活，以有创造力的小团队为基础，优先考虑长期价值而非短期价值，等等。

上述“第一天思维”是Amazon特有的吗？显然不是。任何创业公司在取得初步成功的阶段，大概都具备“第一天思维”；随着组织结构的膨胀，又不可避免地转向“第二天思维”。其实，很多Amazon内部员工也在抱怨官僚主义和组织运转不灵，今后类似的抱怨可能会越来越多。

在国内，很多投资人曾经拼命鼓吹字节跳动、拼多多、快手等“新一代公司”具备高超的执行力或组织效率，远远强于腾讯、阿里巴巴、百度等“上一代巨头”；经过2021年的残酷风浪，上述神话已经破灭了一半。即便神话是真的，一家仅有10年历史的公司的组织效率高于有20年历史的公司，也不是什么难以解释的事情，前者很可能也会遇到后者的一切麻烦。

话说回来，我们也不能完全用“发展阶段不同”去解释企业之间的效率差别。在五大科技巨头当中，Apple和Microsoft成立于1970年代，Amazon和Alphabet成立于1990年代，Meta成立于2000年代；可是我们完全看不出Meta的组织效率高于Amazon或Apple。

一言以蔽之，成立时间长短只是影响企业效率的诸多变量之一。消费互联网是近二十年来发展最快、变数最多的行业，这个行业的公司当然会获得一定的“效率加成”。至于下一个获得“效率加成”的行业会是哪一个，那就超出本文的讨论范围了。

有必要强调一点：效率或反应速度从来不是决定商业竞争成败的唯一原因。无论在消费级还是企业级市场，客户有时候喜欢产品快速迭代，并愿意接受新产品的瑕疵；有时候则喜欢“慢一些但稳一些”的产品，甚至为此付出溢价。

不过，在大部分情况下，“快公司”要把速度降下来是比较容易的，“慢公司”要把速度提升上去则比较困难。或许这能在一定程度上解释，为何从To C业务向To B业务的扩张，要比反向的扩张稍微容易一些。

作者：裴培（互联网怪盗团团长）

本文由人人都是产品经理合作媒体@互联网怪盗团 授权发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于CC0协议。

ToB产品与ToC产品的区别

今天我们就来聊一聊，toB产品与ToC产品，究竟有哪些维度上的不同。

同理，写本文的目的，一方面用于沉淀自己多年的知识，另一方， 愿与各位大佬共同探讨~

接下来，我们可以从四大维度，对两者进行对比，从而全方位了解两者不同：

思考方式：B端产品的用户较为理性；决策者以及关键干系人，会从好用、性价比、提高效率、适配公司情况等多个维度来进行综合考虑和筛选，最后选择最为合适的产品来使用。C端产品的用户比较感性；往往一款产品可以满足某个需求，或者让自己兴奋，则会直接使用。

用户体验：B端产品较为复杂，并且与日常生活相关不大，多数为垂直行业属性打造，市场上少见，所以一般需要用户花费一定时间来进行学习；C端产品比较重视用户体验，往往以一两个核心功能来撬动用户，希望用户能够以最短路径和时间达到“兴奋”点；

角色分工：B端产品至少会分为决策者、管理者、普通员工。决策者一般为公司的高管或者老板，能够决定“付款”的人，所以他们会更加关注引入的产品，是否能够帮助公司提高运转效率；管理者一般为中层人员，会更加关注自己职责范围内相关功能是否可以帮助自己提高工作成绩；而普通员工，一般关注的是产品的简单程度、是否能够减轻自己的工作负担。C端产品用户角色比较单一，大多数用户都是冲着核心的某一两个功能而使用这款产品，用户角色高度集中。

行业的不同，决定了产品的具体形态有所差异，我们将从使用场景、业务形态、复杂程度、部署成本四个维度，来进行对比说明；

使用场景：B端产品大多给企业使用，所以一般都是工作场景使用，一般发生在上班时间，或者发生在某个固定的时间点，例如月底统一进行财务核算、或者统计考勤等。

C端产品基本给个人使用，大多数发生在私人场景下，多数场景都是用来打发时间，或者进行私事儿的处理。

由此可以看出，B端产品时间基本固定，并且根据用户的工作流程、职责等，有规律性的进行使用；C端产品碎片化程度较高，大多数用户都是利用碎片化时间进行使用，并且选择的随机性也比较强，根据自己的心情喜好来打开不同的应用。

业务形态：B端产品，由于属于工作时使用，并且常规情况下，一款产品要满足不同的使用角色，所以会拆分出各种功能。每一个功能对于相应使用角色的用户来说，都是最重要的，所以B端产品的功能一般没有主次之分，大多功能，都是是将公司的各个流程制度进行系统化。例如，一个ERP产品：包括客户管理、客户分销、财务管理、制造管理、库存管理等等，每一个流程对应不同的使用角色，并且对于各个角色，对应的功能都是重要的。

而C端产品而言，一款产品，仅有一个核心的功能，其他的功能都会围绕当前核心功能延伸；一款C端产品，在规划之初，就会给用户明确出，自己要解决的用户痛点是什么，例如美颜相机用来拍照，QQ音乐用来听歌。

由此可以看出，B端产品大多属是扁平化的功能；C端产品是一个核心功能为主，产品多维度延伸。

复杂程度：B端产品一般偏工具属性并且属于非常见类应用，产品的使用角色多，业务场景多，流程/逻辑复杂，需要不同角色花费一定时间来进行学习。由于属于提高公司效率的工具，涉及到的角色流程较长，所以公司一但采购一般会长期使用，使用周期较长。

而C端产品，业务相对简单，逻辑也比较简单，流程相对标准化；用户会随着自己的兴趣来选择，所以一般生命周期较短。

部署成本：B端产品，一般根据特定的使用场景针对化开发，然后集中部署，所以部署周期长（SaaS产品改善了这一特点），同时后续的版本迭代也会比较麻烦；而C端产品，下载注册即可使用，同时C端产品以“快速迭代”为原则，大多数都是先满足用户核心需求，再逐步细分用户，满足用户增值需求。

明确了产品的使用人群，产品具体形态后，才能更好的了解产品具体的商业策略。下面将从运营策略、商业策略两个维度对B端产品、C端产品进行对比。

运营策略：B端产品没有用户量级上的优势，企业更加看重的是产品本身能否为企业带来价值，靠企业对“定制付费”来获得收益。销售B端产品时，面对的角色通常是多层级的，需要通过各种方法搞定最终拍板的决策人，所以B端产品更加依靠销售、客户关系来完成签单，一般获客成本很高。

C端产品依赖用户规模，重视拉新、促活、留存，需要持续的用户增长，所以要努力提升产品满意度，同时对于用户群体进行精细化运营。所以C端产品更加依靠流量，重视用户运营而非销售。

商业模式：B端产品，通常直击客户痛点，帮助客户解决某类问题，提高效率，所以一般都是按需付费、按时间付费、按使用人数付费；部分私有化部署的软件，按照软件工作量付费。

C端产品，通常是“流量”思维，依靠优质的体验和内容来吸引用户，然后通过内容广告、平台抽成、增值付费（会员、卡券等）来进行收费。

在构建产品时，由于C端产品形态与B端产品形态差异较大，所以从产品思维、产品设计流程方面均不相同。

产品思维：B端产品的设计原则，本质是要优化客户的效率，为客户“降本增效”，所以不能一味追求大用户量，需要把更多精力放在如何优化客户的效率上。

C端产品一般是“流量”思维，在产品设计时，前期通过提供核心的服务以及运营手段，获取到更多流量，后续通过增值服务提供变现手段。

下面详细对比一下两者在设计流程上的差异：

通过以上维度，我们看到，C端产品与B端产品，有着很大的差异，在做B端产品经理时，从思维方式到产品落地上，不能按照以往C端产品的逻辑来进行规划。但是不论是做C端产品，还是做B端产品，最本质的目的都是为了公司的发展，为了赚钱；所以不管怎么做，首先要了解公司的战略背景，了解公司做某个产品方向的战略规划是什么，然后才能更好的去执行，规划出自己的产品。

作者：土豪他爸 成长为一名产品经理的心得感悟。

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