入华15年，亚马逊突然宣布大撤退！以后，咱还能愉快地买买买吗？

亚马逊在全球市场举足轻重，但在中国市场一直有些水土不服，多年来，数次有亚马逊退出中国市场的传闻。

4月18日，亚马逊中国正式发表声明，为了寻求战略转型，将于今年7月18日起、停止为亚马逊中国网站上的第三方卖家提供卖家服务。

亚马逊7月中旬关闭中国国内购市场

△央视财经《经济信息联播》栏目4月18日视频

张馨月：根据亚马逊员工的表述，18日亚马逊中国已经向员工宣布了将于7月中旬关闭其在中国的国内购市场，亚马逊在中国的消费者将不再能够从中国的第三方商家那里购买图书等商品，但他们仍然可以通过亚马逊的全球商店从美国、英国、德国和日本订购商品。

一位知情人士透露，亚马逊预计将在未来90天内关闭物流中心，并逐步减少对中国内销商户的支持。

亚马逊中国18日回复@央视财经，将继续投入并大力推动包括亚马逊海外购、亚马逊全球开店、Kindle和亚马逊云计算等各项业务在中国的发展。

2004年，亚马逊收购中国本土电商卓越网成立亚马逊中国。但其在中国电商市场份额一直不尽如人意，占比在2016年的时候就已经跌至1%左右。

中国社科院财经院互联网经济研究室主任 李勇坚：电商最开始我们是价格竞争，后来是竞争物流和效率，但是现在的竞争是供应链的竞争，供应链的竞争是需要电商平台，对于中国经济有非常深的了解，我们看到亚马逊对中国整个的经济了解得不是特别透。

专家指出，与国内竞争对手相比，亚马逊在中国没有重大竞争优势。消费者研究公司艾瑞咨询的数据显示，阿里巴巴集团旗下的天猫和京东去年占据了中国市场81.9%的份额。

中国社科院财经院互联网经济研究室主任 李勇坚：从2016年开始，我们的电商增长率已经在20%到30%，我们的电商渗透率现在已经超过70%，这是大环境。

从亚马逊本身的业务来说，它有几个业务肯定会先退出中国市场，第一个就是普通的BtoC（商对客）这一块。

专家观点：亚马逊退出对中国电商市场影响不大

△央视财经《经济信息联播》栏目视频

全球最大的在线零售商亚马逊关闭中国国内购业务，中国消费者又是如何看待的呢？对他们的影响大不大呢？

消费者 高先生：亚马逊国内购业务并没有太大的竞争优势和受众市场，真正有竞争力的产品还是海外购，所以我觉得退出可以理解，毕竟保留了海外业务。

还有消费者表示，亚马逊国内购业务在物流上远不如国内的物流平台，他们更倾向于选用国内的物流平台。

消费者 由女士：我觉得亚马逊现在在中国处于比较尴尬的位置，中国受众习惯于更好的物流体验，作为一个普通消费者，对亚马逊退出国内购并不意外。

专家表示，由于亚马逊在中国的市场份额占比非常小，所以亚马逊的退出基本上不会影响中国电商市场。

中国社科院财经院互联网经济研究室主任 李勇坚：京东是自营，亚马逊很大一部分也是自营，它两个模式比较近，亚马逊的退出可能相对来说京东会有利，但是整个来说因为它的份额不大，也不会对中国整个竞争市场产生革命性的变换。

目前，中国的电商增速普遍放缓。阿里巴巴今年1月公布的季度盈利增长走低，而京东则通过裁员来应对不断变化的商业环境。此前，一些国际大牌零售商就已经退出中国电子商务市场，沃尔玛2016年就将其中国在线购物平台出售给了京东。

亚马逊在华业务：一半冰山，一半火海

据亚马逊中国官方资料显示，自2004年收购卓越网进入中国以来，亚马逊中国大致形成四大业务——跨境电子商务业务（以亚马逊海外购和亚马逊全球开店为中心）、亚马逊阅读（涵盖纸书、Kindle电子书阅读器和电子书等）、亚马逊物流运营和亚马逊云计算服务。

一众业务中，在中国节节败退的，不仅仅是亚马逊的零售业务，还有其在美国本土引以为豪，甚至是视为护城河的物流服务。

2010年起，亚马逊中国开始为第三方国内卖家提供亚马逊物流卖家服务（FBA）。其后，亚马逊还决定将物流服务范围进一步扩大到亚马逊平台以外的社会企业，并推出“亚马逊物流+”服务。

看似要大干一番的FBA在华服务，却在去年传出关停消息。2018年，亚马逊中国宣布，从当年8月30日起，将不再为第三方国内卖家提供亚马逊物流卖家服务。

好在，Kindle、AWS（亚马逊公司旗下云计算服务平台）和全球开店（Global selling）等业务依旧坚挺。

了解到，亚马逊全球开店已与区域政府陆续发布了杭州、厦门、宁波三个“跨境电商园”。其中，杭州和宁波相关园区已先后于4月10日、17日正式投用。

至于Kindle，自推出以来便是亚马逊常青的现象级产品，不过，其在国内也受到包括掌阅甚至是手机阅读软件等一众玩家的挑战。

而AWS则成为亚马逊全球重要的利润来源。根据Synergy Research Group统计，截至2017年Q2，亚马逊AWS云计算服务中IaaS和PaaS的全球市场份额占34%，远超微软、IBM、谷歌的11%、8%、6%。

在中国吃到的教训，去印度用起来

带着在中国市场收获的教训，2013年起，亚马逊转头进入印度市场。

截自彭博社相关报道

2014年投资20亿美元，2016年又追加了30亿美元。自此，印度市场频繁地出现在贝佐斯的致股东信中，如今在人口同样超过10亿人的印度市场，亚马逊和沃尔玛支持下的Flipkart分庭抗礼。

贝佐斯曾说：“我们要挑选那些富有冒险精神的牛仔，而不是头脑冷静的计算机科学家。”

印度目前仍处于电商发展的早期阶段，未来的投入还将不计其数，但50亿美元说明了亚马逊的态度和决心。

人事上，亚马逊也进行了极大的调整。当年王汉华作为中国区负责人的汇报对象还是亚马逊分管全球零售业务的副总裁，再往上才是亚马逊，沟通和批复效率势必受影响。而现在出任印度市场负责人的阿米特·阿加瓦尔（Amit Agarwal）出身印度孟买，加入亚马逊已近20年，长期被看作是贝佐斯的心腹，现在印度市场的一切事务直接向贝佐斯汇报。

亚马逊在印度的本土化创新也下足了功夫。比如开发占据内存更小的APP以适应印度相对低端的智能手机和较慢的网络连接；由于信用卡在印度尚未普及，消费者在亚马逊下单后的付款方式支持货到现金付款、赊账、零利率分期付款等方式……

有观点称，印度无疑是亚马逊现在最看好、机会最大，同时下注最重的海外市场，但如何确保不让中国“滑铁卢”在印度上演，或许仍是亚马逊及其团队的第一要务。对于今天同样征战海外但经验尚浅的中国互联网巨头们，亚马逊也不失为极佳教材。

卓越网首任CEO谈亚马逊关闭中国电商业务：水土不服

亚马逊决定关闭中国本土电商业务，业内人士感慨颇多。

4月19日，卓越网创始团队一员、第一任CEO王树彤在接受澎湃新闻采访时表示，“卓越当时开创了中国B2C先河，被亚马逊收购以后，现在整个亚马逊中国的市场份额我不知道还有没有1%。现在听到亚马逊要退出国内电商业务的消息，我的心情还是非常复杂的。”

4月18日，澎湃新闻获悉，亚马逊退出中国国内电商业务（自营电商和自营物流板块），停止为亚马逊中国网站上的第三方卖家提供卖家服务。不过亚马逊在中国仍然保留海外购业务（进口跨境电商板块）、全球开店业务（出口跨境电商板块）、亚马逊阅读（Kindle电子书和阅览器、纸质书板块）、AWS（云计算服务板块）。

王树彤是前卓越网的联合创始人之一，在2004年创办了敦煌网，开创B2B在线交易2.0时代。

也是在2004年，亚马逊以大约7500万美元的价格，收购了中国图书电商卓越网（Joyo.com），开始进入中国市场。当时中国的电商市场刚刚兴起，淘宝才刚成立一年半，京东也刚开始布局在线销售业务。

2007年，卓越网与亚马逊完成系统对接，更名为“卓越亚马逊”。2011年，卓越亚马逊升级为“亚马逊中国”。

“我和亚马逊中国说得上有点渊源。”王树彤谈到，其实这十几年亚马逊在华业务的发展走势，越来越清晰地看到外来企业在当地市场直面消费者的困境。这种水土不服也反向证明了，只有本土企业才更了解本地市场，才能为消费者提供更精准，更贴近的服务体验。

“可以说，此次亚马逊的撤出，说明顺应目前的全球化进程，以及响应‘一带一路’倡议，我们需要的是共商共建共赢的可持续贸易模式，这让我对自己15年来的坚持更有信心，也更加坚定。”

据悉，敦煌网从成立开始就走B2B（商家对商家）模式，希望赋能海外市场本土的B2C（商家对个人）从业者、中小零售商以及创业者，帮助他们向当地消费者提供本土化运营和服务。

亚马逊（Amazon）也许主宰了美国电子商务，但在中国这个全球第二大市场，它却不敌阿里巴巴、京东等竞争对手。

根据电子商务研究中心历年发布的国内《中国网络零售市场数据监测报告》显示，自2012至2018年上半年亚马逊中国市场份额激进逐年下滑，依次为2.30%、2.70%、1.50%、1.20%、1.30%、0.80%、0.6%。

而据该中心《2018年（上）中国网络零售市场数据监测报告》显示，2018年上半年国内B2C网络零售市场，排名依次为天猫（55%）、京东（25.2%）、拼多多（5.7%）、苏宁易购（4.5%)、唯品会（4.3%）、国美(GOME)（1.2%）、亚马逊中国（0.6%），上不足1%，仅略高于当当（0.5%）。

可见的是，亚马逊中国在国内B2C网络零售市场份额几乎已微乎其微，甚至可以说还不如天猫上的一个大卖家。

从另一个角度来看，国内专注于电商研究的分析师曹磊认为，“对于亚马逊中国国内零售业务，活这么多年其实不容易”。

究其原因，曹磊分析，内因层面，一是因为每一块业务线上面都要经过美国总部的审批，这是很多互联网外企公司的通病，亚马逊中国也难独善其身，导致效率低下，产品不够本地化。二是亚马逊在华CEO就换了几波，这样会使得整个团队积极性、创新机制、战略方向存在明显不足。三是应对的策略执行错过了很多“风口”机会，不仅有阿里、京东老牌对手，这几年又冒出了拼多多、云集等社交玩法的新电商，别人都在创新。

外因来看，一是，亚马逊在华15年市场扩张速度却远不及众多中国电商的快速崛起，中国电商B2C的“蛋糕”几近瓜分殆尽，亚马逊很难在华“突出重围”。二是，亚马逊中国的自营模式太“厚重”，更像是一个大型的网上超市，从经销商进货，再通过自身平台直接进行销售。去年就有消息称亚马逊在中国大幅压缩库存和仓库面积，并且缩减人员。三是中国电商在多年的发展过程中逐渐生发出越来越多适应本土市场的商业模式，平台电商模式、特卖电商模式、拼购电商模式、分销电商模式、精品电商模式等，都被广泛应用。而亚马逊中国在后面这几年的模式创新上，错过了很多机会，流失了不少用户，严重滞后于行业发展步伐。

关于留下的亚马逊中国跨境电商业务，宁波新东方工贸有限公司CEO朱秋城认为，虽然顶着“全球跨境电商第一平台”的名头，亚马逊中国在跨境进口的业务一直表现疲软。其实亚马逊中国的跨境进口业务“海外购”一度被本土的天猫国际、网易考拉、小红书、洋码头等跨境电商平台竞争到边缘化的地步。

但朱秋城认为，亚马逊这个电商巨头是不会真正放弃中国的跨境进口市场，而且中国的跨境进口市场的市场份额也会越来越大，因为中国本土电商企业的强大，亚马逊中国在中国跨境进口市场的水土不服，亚马逊中国应该会采取以退为进，或者资本间接控制的方法来持续中国的跨境进口市场。

此前市场传闻，亚马逊和网易考拉已于2018年底签署协议，双方以换股方式重组业务，网易考拉或将合并亚马逊中国海外购业务。

一文读懂亚马逊物流+的客户卓越运营系统

1、亚马逊客户卓越运营系统

Amazon Customer Excellence System（ACES）

亚马逊CEO贝索斯认为，在亚马逊的飞轮里，当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样消费者就有了更多更丰富的选品，以及获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。

随着飞轮的不断成长，亚马逊的运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理。丰富的选择、便利和低价，构成了亚马逊飞轮的三个支柱。

客户体验既是出发点，也是终点，由此形成良性循环，它推动着亚马逊的高速发展。基于这个“飞轮”的概念，所有人都要想，怎么能让“飞轮”转得更快，即如何提升效率、降低成本。

有一个系统叫Amazon Customer Excellence System，直译为“亚马逊客户卓越系统”，ACES 是 Amazon Customer Excellence System单词首字母的缩写，也可以理解为卓越运营系统 (Operational Excellence) ，是负责推动亚马逊流程优化和持续改善文化的系统。

精益管理与改善是其中的重要环节。亚马逊客户卓越运营系统是基于“精益思想”，并根据亚马逊自身的特点以及企业的目标而量身定制并持续优化的运营系统。而亚马逊物流+的ACES就是根据物流行业变化快、波动大、交期短、作业杂、强度大等特点，采用最有效的方法工具而组成的一套行之有效的系统。

2、持续改进的循环

Continuous Improvement Cycle (CIC)

亚马逊卓越运营系统以均衡生产和标准化作为两大重要支柱，贯穿整个物流服务过程。此外，为了更加有效地持续改善和落地，亚马逊结合自身各种业务的特点，2014年9月23日，亚马逊全球运营和客服高级副总裁Dave Clark发布了亚马逊标准的问题解决方法论——ACES持续改善循环(CIC)。

我们不断面临着复杂的问题，解决这些问题是一项艰苦的工作。为了帮助解决问题， ACES给大家提供了持续改进的循环Continuous Improvement Cycle（CIC）来帮助我们不断的进行流程优化。

ACES持续改善循环由六个部分组成：

熟悉流程

了解问题

找到问题的根本原因

消除浪费

建立维持机制（建立工具，应用工具和审核工具）

主人翁精神

熟悉流程

如果不知道我们的流程实际上是如何运作的，我们无法对要解决什么问题进行有意义的讨论，将无法改善它来提供更好的客户体验。任何活动都不能取代对流程的深入了解。为了有效地满足顾客的期望，我们需要清晰了解：流程怎么运作，如何互相连接以及如何服务于终端客户。

熟悉流程意味着例如：如何在我们的零售部门为新供应商建立自动采购订单系统，以及如何监控该自动系统的正常运作；我们怎么通过发出的货物来了解运营中心期望的收获品质以及如何达到这个期望；我们如何帮助客户解决他们的新Fire Phone的问题，以及如何在客服中心的系统中快速找到所需的信息？

了解问题

解决问题需要看到问题。没有清楚地看到问题，我们无法解决它们。如果我们只对自己的问题从客户的角度有一个模糊的认识，我们无法改善产品或服务的客户经验。把绩效指标和标准在看板上可视化，可以帮助管理层和员工很容易的实时捕捉到问题。

例如，给运营中心流水线上的缓冲区物品数量设限制可以帮助我们了解流水线的货物是否有过多的变化；在客服中心提供每个团队实时的进线量信息可以帮助我们根据实时客户来电需求在不同技能线之间调整客服人数；特定产品(ASINs)的订单量激增自动报警系统可以帮助零售部门采取正确的行动来保证库存，从而满足客户需求。

基于标准化工作的可视化可以揭示出期望输出结果的缺陷，浪费和差异。找到当前流程的进一步改善机会。

找出根因

我们在第一时间正确解决问题的能力，取决于是否找到正确的根本原因。从根本上解决问题比减轻症状更重要。只有这样我们才能更快的彻底解决问题。

在某些情况下，我们需要通过追踪整个流程链条来找出根本原因，例如一个升级给杰夫.贝索斯的案例从客户联系我们开始，然后到检查某个ASIN商品在运营中心的库存，最后以零售部门和供应商讨论该产品的来货品质如何来结束。

现场观察，观测流程数据，以及正确的识别潜在原因，验证根本原因是我们消除问题的关键。

消除浪费

知道了问题的根源，现在我们准备消除识别出来的浪费，改善流程。浪费是流程中不必要的存在，因为我们的客户不会这些浪费买单。如果没有被及时解决，它会导致不好的客户体验，增加成本，增加缺陷和延误。

为什么我们需要重新输入系统中某些地方已经存在的信息？为什么客户要多次来电才能解决问题？为什么货物在运营中心从入库到出库再到配送给客户需要这么多操作？

坚持不懈的消除流程中的浪费对于我们解决问题和持续改善至关重要。我们将通过一系列的快速改善，改善大会和持续改善项目来解决这些问题。

建立机制

建立一个工具：我们需要建立一个能按照要求消除或减轻问题的工具或解决方案。

采用工具：我们需要确保该工具被适当的实施。

监视工具：我们需要建立一个检查机制来确保方案的实施以及实现期望的功能。

完成这些才算建立了一个真正的机制，如果上面的三个步骤有一个或多个缺失，那么解决方案等于只有三分之一或三分之二被实施，这将不能保证改善结果以及它的持续性，甚至等于没有解决方案。

主人翁精神

让我们了解一下在ACES的持续改善循环中，主人翁精神意味着什么。这是最重要的一个环节。

首先作为领导，怎么样才算主人翁精神呢？需要做到：

提供和培训标准化解决方案

确保标准化后的解决方案被实施

对异常叫停情况提供帮助

当需要进行流程改善和流程再造时采取行动

确保真正的机制和完善的流程被实施

一个优秀的服务型领导应该做到充分的和员工沟通对他们的期望，并帮助员工快速的排除障碍。

作为一线员工，怎样体现主人翁精神呢？需要做到：

按照培训内容遵循标准操作

标准操作流程不能解决的时候及时终止当前操作，避免造成更糟糕的后果

给当前标准工作流程提供改善建议

领导和员工都需要具备主人翁意识，然后通过良好的团队合作确保ACES持续改善循环按照期望运转。

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